Дана стратегія має свої позитивні і негативні моменти. В умовах висококонкурентних зовнішніх ринків праці організації вигідніше встановлювати працівнику високу зарплату за додаткову кваліфікацію. В даному випадку організація оплачує працівнику нові навички, що дозволяють набувати і накопичувати досвід. Таким чином, для працівника досвід – це подарунок від організації за зниження текучості кадрів, тому що витрати на досвід – це додаткове навчання. Другий підхід пов’язаний з використанням в управлінні персоналом факторів, що мотивують роботодавця до пошуку на зовнішньому ринку праці робочої сили оптимального професіонального профілю. Необхідно при цьому враховувати, що притягнення робочої сили зовнішнього ринку пов’язано з певними обмеженнями. Так, необхідні визначені затрати на підбір кадрів, існують визначені перешкоди в результаті діяльності профспілкових асоціацій, кон’юнктура ринку може знизити пропозицію кваліфікованої робочої сили, яка потребується для даної організації. В цих умовах використання зовнішнього ринку збільшує витрати, пов’язані з наймом працівників.

В результаті цього організації стає вигідніше розвивати робочу силу на основі створених нею самою правил. Увага приділяється утриманих кваліфікованих і досвідчених працівників при високих вимогах до кожного робочого місця. Текучість кадрів і їх відсутність на робочих місцях розглядаються як дорогі наслідки використання зовнішнього ринку праці.

Третій підхід спирається на концепцію відданості організації, що призводить до створення поведінської моделі організації. В даному випадку міра утягнення співробітників в її діяльність така, що вони ідентифікуються з організацією. Економічні відносини між робітниками і роботодавцями підкріплюються трудовими договорами між співробітником і організацією, в яких визначається зарплата, інші економічні параметри, що установлюють відповідальність і обмежують зловживання владою. Але при цьому включаються психологічні фактори, наприклад, сумлінність працівника, визначеність завдання і його залежність від виконання, особисті цінності і цінність фірми, індивідуальні і групові відносини і т.д.

Таке сполучення економічних і психологічних параметрів визначає за мету включити в обов’язки працівника відповідальність за результати виконання в умовах високої довіри до нього. Якщо управлінська філософія організації заклечається в „сумлінній повсякденній праці за певну денну плату”, її „психологічний контакт” з працівником буде характеризуватися наявності великої кількості „синіх комірців”. Якщо її філософія заклечається в забезпеченні значущого і винагороджу вального труду, вона буде більше інвестувати в розвиток працюючих.

Система управління персоналом „зверху вниз” централізує рішення по відбору, оцінки, заохоченню і розвитку; система управління „зверху вниз” розподіляє рішення по всіх рівням.

Система людських ресурсів, націлена на групове виконання, буде враховувати в процесі відбору соціальну сумісність. Вона також буде використовувати зорієнтовану на групу систему оцінки і надавати заохочення, прийняті для групи як єдиного цілого.

Американські підприємці прагнуть в основному до індивідуального підходу, в той час як японські віддають перевагу концепції команди.

Сполученням трьох розглянутих підходів формують дві зарубіжні моделі управління персоналом (табл. 1.2).

Як видно з таблиці, американська модель управління організацією пристосовується до зовнішніх обставин, зміна яких веде до зміни діяльності організації в цілому. В японській моделі управління найважливіші механізми змін пов’язані з внутрішнім механізмом розміщення робочої сили.

Таблиця 1.2

Підходи до управління персоналом

Підхід до УП |

Американська модель |

Японська модель

1. Підхід „людський капітал”. |

Невеликі вклади в навчання.

Співробітника легше „купити”.

Навчання конкретним навичкам.

Формалізована оцінка. |

Великі вклади в навчання.

Співробітника потрібно „зрощувати”.

Загальне навчання.

Неформалізована оцінка.

2. Підхід ринок трудових ресурсів”. |

На першому місці зовнішні фактори.

Короткостроковий найм.

Спеціалізовані сходи просування. |

На першому місці внутрішні фактори.

Довгостроковий (довічний) найм.

Неспеціалізовані сходи просування.

3. Підхід „відданість організації”. |

Прямі контакти по найму.

Зовнішні стимули.

Індивідуальні робочі завдання.

Жорстка модель службової кар’єри. |

Припускаємі контракти.

Внутрішні стимули.

Групова орієнтація в роботі.

Складні сходи просування („змія”)

Управління персоналом, трудовими, людськими ресурсами – діяльність, яка виконується в організаціях, і яка сприяє найбільш ефективному використанню здібностей співпрацівників для досягнення організаційних і особистих цілей.

Система управління персоналом невідокремлена від системи управління організацією, так як перше включає не тільки функціональні підрозділи, що займаються роботою з персоналом, а і всіх лінійних керівників – від директора до бригадира, а також керівників функціональних підрозділів, що виконують функції технічного, виробничого, економічного керівництва і т.д. Таким чином, система управління персоналом є стержнем системи управління будь-якої організації.

АНАЛІЗ І ОЦІНКА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИКЛАДІ ІЗЮМСЬКОЇ ФІЛІЇ ВАТ „ХАРКІВГАЗ”

Коротка характеристика

Ізюмська філія ВАТ «Харківгаз» (далі за текстом Філія) створена в серпні 1998 року на основі Закону України «Про господарські товариства» та рішення загальних зборів власників.

Філія являється структурним підрозділом відкритого акціонерного товариства по газопостачанню та газифікації «Харківгаз» і відноситься до галузі нафтобазу та нафтопереробної промисловості і підпорядковується національній акціонерній компанії «Нафтогаз».

У своїй діяльності Філія керується діючим законодавством, наказами, розпорядженнями і вказівками ВАТ «Харківгаз» та вищих організацій, законом України «Про охорону праці», Правилами безпеки систем газопостачання України, Правилами пожежної безпеки для житлових будинків, Державними будівельними нормами та іншими нормативними документами, що регламентують порядок діяльності підприємств по газопостачанню.

Філія не являється юридичною особою окремий баланс та діє на основі положення про філію, виконуючи всі функції власника.

За клопотанням власника філія відкриває та використовує банківські рахунки в національній валюті України та грошових одиницях інших держав для здійснення всіх видів, розрахунків, кредитних та касових операцій, що передбачені діючим законодавством України.

Метою діяльності Філії згідно Положення про Ізюмську