так як сама модель ніколи не може бути точним описом завдання, інакше кажучи, ступінь підвищення оптимальності залежить від підвищення сту-пеня відображення моделлю ситуації.
В загальному випадку всі величини, що входять в модель, можна розподілити на три основні групи.
До першої групи відносять, так звані, ендогенні змінні, які інколи ще називають фазовими. Ці змінні визначають стан опе-рації па даний момент часу. Якщо ці змінні відомі на деякому інтервалі часу, то вважається, що стан операції на цьому інтервалі часу повністю визначено. Як правило, фазові змінні являються кількома функціями і повинні визначатися з самої моделі операції.
До другої групи відносяться екзогенні змінні (чи просто «па-раметри»). Ці змінні в певному значенні являються зовнішніми по відношенню до моделі, тобто не визначаються з моделі, а по-винні тим чи іншим способом бути задані ззовні.
До третьої групи відносяться змінні, значення яких може формувати оперуюча сторона. Ці змінні зазвичай називають ке-рованими. Відмінність керованих від екзогенних змінних вели-чин полягає в тому, що значення останніх не залежить від волі оперуючої сторони.
Традиційною вимогою, яку ставлять до операційних моде-лей тих чи інших процесів (явищ), являється вимога замкнутості. Замкнутість моделі процесу проходження операції означає, що як тільки відомий початковий стан операції й відомі на деякому інтервалі часу параметри моделі й управління, то сукупність зв'язків між всіма вищепєреліченими величинами (тобто модель процесу) дозволяє визначити на данному інтервалі часу всі фа-зові (єндогеш-іі) змінні і тим самим мати повне (в рамках даної моделі) уявлення про стан операції на цьому відрізку часу.
Методи розробки математичних моделей, їх перевірка і розв'язання досить повно висвітлені в літературі. Проте для їх використання й розв'язання потрібна серйозна математична підготовка, якою повинні володіти системні аналітики.
ІСО знаходять широке використання:
при виборі ефективних варіантів використання трудових ресурсів, обладнання, матеріалів і грошей;
при розподілі ресурсів, при якому досягається максималь-на ефективність виробництва; оптимізації обслуговуван-ня виробництва (мінімізація втрат);
при раціональній організації доставки на підприємство матеріалів і напівфабрикатів;
при виборі оптимального маршруту внутрізаводського транспорту;
при маршрутизації кільцевої системи перевезення ван-тажів та інші завдання, які розв'язуються з допомогою за-стосування прийомів лінійного програмування.
Лінійне програмування являється методом визначення опти-мального поєднання обмежених ресурсів для досягнення бажаної мети і вважається одним із вдалих застосувань ІСО [8]. Воно об-грунтоване на пропозиції, що між змінними х,і у, існує лінійна за-лежність і можна визначити обмежену кількість варіантів шляхом розв'язання лінійних рівнянь, завдяки чому можна знайти опти-мум по відношенню до витрат, терміну погрузки обладнання і т.п.
Найбільшого використання метод лінійного програмуван-ня одержав при розв'язанні комплексних проблем, таких, як ви-робниче планування (завдання Л. В. Канторовича — радянсько-го вченого, одного з небагатьох лауреатів Нобелівської премії в галузі управління). Цей метод знайшов широке використання при встановленні фрахтових ставок і маршрутів суден, інших транспортних засобів (транспортне завдання), погрузці виробни-чих і складських приміщень при найменших витратах і т.д. Вико-ристовуються також методи, динамічного, параметричного, блочного і випуклого програмування, з деякими з яких читач по-знайомиться дещо пізніше.
Необхідно також відзначити, що деякі методи дослідження операцій і системного аналізу знайшли застосування при викори-станні теорії масового обслуговування.
3. Методологічні основи оцінки ефективності рішень
3.1. Мета і завдання оцінки рішень
Керівник як особа, що приймає рішення, несе повну відпо-відальність за якість прийнятих рішень перед організацією і сус-пільством.
Суб'єктивізм цілей і обираних альтернатив, з одного боку, і відсутність регламентуючих норм і методик, що визначають зміст і порядок дій ЛПР при розробці управлінських рішень — з іншої, приводить далеко не завжди до найкращих результатів. А якщо ще і врахувати той факт, що жодна мета так ніколи і не до-сягається, того що заплановано, то питання оцінки розроблювальних рішень стає надзвичайно актуальним.
Управлінське рішення буде ефективним, якщо воно ре-алізовано відповідно до пропонованих до нього вимог, що вихо-дять із законів керування. Однак в дійсності, і особливо при ре-алізації довгострокових цілей, важко оцінити ступінь ефектив-ності прийнятих рішень щодо досягнення кінцевих результатів, функціонування ЛПР, апарата керування. Мабуть, саме до таких процедур буде справедливим навести відоме висловлення А. Маккензи: «Немає нічого більш легкого, ніж бути зайнятим, і немає нічого біліли важкого, ніж бути результативним» [21]. Тут і далі в даному параграфі (6.1) узяті за основу і наведені ті мірку-вання дослідника Колпакова В.М. [21], з якими згоден автор.
В основу оцінки ефективності прийнятих рішень покладе-ний системний підхід як найбільш розроблений і апробований на практиці: Виходячи з такого підходу, виділяють наступні основні принципи оцінки ефективності системи управлінських рішень:
пріоритету загальної кінцевої мети підприємства на даний період (всі інші цілі і завдання, у тому числі специфічні і функціональні, носять підтримуючий характер);
ієрархія (всі елементи системи розробки, прийняття і ре-алізації прийнятих рішень знаходяться в ієрархічному взаємозв'язку підпорядкування і відповідальності);
єдності і зв'язаності (всі елементи системи керування, розроб-ки і реалізації рішень знаходяться в єдиному зв'язку не тільки між собою, але й у взаємозв'язку із зовнішнім середовищем);
функціональності і розвитку (спільний розгляд структури керування реалізації рішень і функцій структурних підрозділів з їхнім пріоритетом над структурою фірми з урахуванням її розвитку);
невизначеності і надійності (облік у прийнято і реалізації рішень факторів невизначеності і випадковості; прийняті рішення повинні носити випереджаючий характер, стосовно можливих спадів і криз);
прогнозованості (прийняті рішення повинні носити прогнозний характер можливих наслідків реалізації рішень економічних, соціальних, екологічних і т.п.).
Результат, що оцінює роботу системи управлінських рішень, (СУР) кількісно одержати важко, тому що вона не робить продукції і не робить послуг. Отже, виникає необхідність оцінювати