7) не давати дрібницям поглинати його увагу;

8) прагнути до того, щоб серед персоналу панували ак-тивність і відданість справі.

1. Поглиблене знайомство з персоналом. Яке б не було його ієрархічне становище, керівник має розпоряджатися безпосередньо лише дуже невеликою кількістю підлеглих, здебільшого менше шести. Тільки найнижчий керівник (майстер або подібний до нього за посадою) іноді розпо-ряджається 20—ЗО особами, коли робота їхня проста.

Тому керівникові навіть великого підприємства неваж-ко вивчити своїх прямих підлеглих і знати, чого він може чекати від них, який ступінь довіри може до них виявля-ти. Це вивчення потребує певного часу. Воно тим важче,чим вищий ранг підлеглих, чим різнорідніші їхні функції і рідше стикаються вони зі своїм начальником, як це бу-ває нерідкіо на івершині .особливо великих підприємств. Подібне вивчення неможливе за плинності персоналу.

2. Усунення нездібних. Щоб утримати єдність і правиль-ність функціонування, керівник повинен усунути або за-пропонувати усунення будь-якого функціонера, котрий з певних причин став нездатним виконувати покладені на нього завдання. Це — обов'язок керівника, хоч справа зав-жди складна, часто гнітюча. Такий обов'язок звернений до вищих моральних якостей начальника і, зокрема, до його громадянської мужності, яку нерідко виявити важче, ніж військову хоробрість.

3. Поглиблене ознайомлення з умовами, що зв'язують підприємство і функціонерів. Підприємство і його функціо-нери зв'язані умовами. Керівник повинен стежити за вико-нанням цих умов. Це змушує його до подвійної ролі: за-хищати інтереси підприємства перед функціонерами, з од-ного боку, та інтереси функціонерів перед власником — з другого. Щоб виконати таке подвійне завдання, він пови-нен досконало знати умови, мати глибоке відчуття обов'яз-ку, справедливості, такту й енергії.

4. Добрий особистий приклад. Приклади точності, від-даності й активності, подані начальником, завжди виявля-ються для підлеглих могутнішим стимулом, ніж страх по-карання. Вони дають моральну підставу застосовувати до злісних неслухів тим більше покарання.

Поганий приклад так само заразливий і, якщо він іде зверху, то має негативні наслідки для роботи в цілому...

5. Періодичний огляд соціального організму підприємст-ва. Цей огляд полягає у розгляді частини за частиною усіх органів соціального організму. Це загальний огляд складових частин адміністративного механізму. Складання річної програми і розгляд пропозицій до нагород та просу-вання по службі стає приводом періодично проводити такий огляд.

6. Наради і доповіді. На нараді важливих і безпосередніх своїх співробітників керівник може викласти програ-му, скористатися думками кожного, прийняти рішення, пе-ревірити, чи правильно зрозуміли його розпорядження і наскільки зрозуміла кожному участь, яку він має взяти

у їх виконанні. Все це в десять разів швидше, ніж коли треба було б досягнути тих самих результатів, але без скликання наради. Вона є для начальника також засобом, за допомогою якого він може ближче взнати своїх під-леглих.

7. Не давати дрібницям поглинати всю свою увагу. Ве-ликий недолік для начальника — присвячувати багато ча-су таким дрібницям, які не менш успішно можуть викона-ти підлеглі функціонери, тимчасом як він сам не встигає розв'язати більш важливі проблеми.

Начальник повинен знати все, але він не може все ба-чити і все робити сам. Тому він має перекласти на своїх підлеглих і на свій штаб всю ту роботу, в якій не обов'яз-кова його особиста участь. У нього не буде ніколи над-лишку часу і сил для питань, які потребують постійного й особистого втручання...

г) Узгодження. Узгодження має своєю метою кожному елементу соціального організму надати можливість вико-нати свою часткову роль у згоді з іншими елементами.

Один з кращих засобів підтримувати особовий склад - завжди в дійовому стані і полегшити йому виконання його обов'язків полягає в скликанні «нарад начальників служб». У результаті такої наради кожен відділ знає точно, що він має виконувати в цілому, узгоджено з іншими відділами, і завдяки цьому між ними зникають колишні непроглядні перегородки.

д) Контроль. Мета контролю полягає в перевірці, чи все виконується відповідно до прийнятої програми, відданих наказів і встановлених принципів. Він має відмічати хибні погляди на справу і помилки з тим, щоб можна було їх виправити й уникнути повторення надалі.

Контроль застосовується до всього: до предметів, осіб і дій, а також практикується в усіх галузях.

З погляду адміністративного контроль повинен засвід-чити, що програма існує, виконується і тримається «в ажу-рі», що соціальний організм в хорошому стані, що розпорядництво здійснюється згідно з прийнятими принципами, що адміністративне обладнання виконано і правильно функ-ціонує. Він проникає в аналогічні деталі і в усіх інших функціях — технічних, комерційних, фінансових, рахунко-вих і страхових. Ці операції контролю входять у коло обо-в'язків начальника та його співробітників на невеликому підприємстві; на великому — вони частково передаються спеціальним функціонерам — інспекторам, контролерам.

Основні умови, яким має відповідати контролер, такі: компетентність, почуття обов'язку, незалежне становище щодо контрольованого, розсудливість і такт. Він має утри-муватися від втручання в управління і виконання справ.

Щоб контроль був дійовим, він повинен відбуватися вчасно і мати практичні наслідки. І навпаки, якщо свідомо нехтують практичними висновками, що випливають з ньо-го, то такий контроль буде просто даремним.

Такими є основні правила адміністративної доктрини. Вони прийнятні всюди. Жодного голосу не лунало проти такого розуміння адміністрування підприємств. Тим часом дуже рідкісні ті великі приватні підприємства, в яких ад-міністрування відповідало б цій доктрині, а ще рідкісніші, однак, державні установи. Чому?

По-перше, тому, що взагалі важко управляти великими підприємствами і що не досить мати загальні відомості, не-обхідні для адміністратора, щоб бути в змозі