Ціна втрати клієнта.

Знайти нового клієнта набагато вигідніше, ніж тримати старого. Багато організацій зрозуміли ціну придбання клієнта але вони зрозуміли втрати одного з них.

Американський бізнес отримав дзвінок пробудження.

Американський бізнес отримав дзвінок пробудження від покупців у зв’язку з низькою якістю товару у 1980-ті і поч. 1990-х, коли економіка падала, міжнародна конкуренція посилювалася, результат – економічний спад в Америці.

Тяжко знайти нового клієнта, а багато “старих” купували менше або йшли до іншого продавця через погане обслуговування.

Гіганти американського бізнесу такі як: IBM, Seal, Rocbuch & Co, відчули свої сили в конкурентній битві, коли продаж та прибутки почали падати. Компанії безпосередньо зрозуміли зміни маркетингу, своїх покупців та потребу в забеспеченості цінності. General Motors, наприклад, в 1992 р. втратили 29.9 білліонів долларів. Того ж року Seal звільнили 60000 робітників та закрили декілька магазинів. Тоді же, у 1992 р., IBM втратили 4,96 білліонів – це була перша втрата, тому що вони зосереджувалися на виробництві комп’ютерів, поки покупці купували ПК, мікрокомп’ютери. Акції IBM впали в ціні більш ніж на 150 долларів, а у 1993-1994 ціна акцій опустилася нижче 40 доларів.

Загальна якість менеджменту.

У 1998 р. Wall Street Journal підтвердив страх американських менеджерів перед відкриттям що ѕ американців вважають товари заграничного виробництва рівними або кращими в якості ніж товари вироблені в США. Документальний фільм NBC під назвою “Японці можуть... чому ми не можемо?” також змінив стандарт якості в США. Виконавчі комітети розуміли завдання вдосконалення послуг та якості товару як найбільший критичний виклик їхнім компаніям. У 1980-1990 рр. революція якості поширилася по всюду, виконавчі комітети америки вбачали в покращенні якості дорогу до повернення конкуренції.

Цей підхід називається менеджмент загальної якості (МЗЯ) який поширював якість на всі діяльності компанії. Велика частина основ японських систем була закладена після Другої Світвої Війни американськими науковцями та консультаціями. Японці швидко засвоїли ідеї якості американців таких як Едвард Демінд. Відлуння якості пролунало в Північній Америці та видання книг, таких як “Якість вільні”. Мистецтво Створення якості “Філія Красбі та допомоги”.

14 пунктів Ламіна змоделювали ключові МЗЯ.

Едвард Демінг: Якщо японці можуть... чому ми не можемо?

Майстер якості Є. Демінг не тількиговорив про якість, й потребував її. Він критикував залізницю якщо затримували потяг. Він бродив по готелях поки не знаходив ліжко, які підходило йому. Він міг перервати обід, якщо він не вписувався в розклад.

Демінг був одним із засновників японської якості. Його переслідували ідеї чіткості, виконання та клієнтури. Задовільняти клієнта тільки раз недостатньо, Демінг каже.

Демінг захищав холестичні підходи до менеджменту, які потребують добре обізнанне розуміння процесу, обережної взаємодії матеріалів, машин та людей що визначають продуктивність, якість конкуренціїї. Починаючи з статистичного аналізу, який він ототожнював з хірургічним діагнозом перед операцією пацієнт. Підхід Демінга виражається в 14 принципах, які відносяться до роботи; відносинами з постачальниками.

Що ми можемо почерпнути з 14 принципів Демінга?

1. Створити постійну пропозицію. Боротися за довгострокове вдосконалення, а не за короткострокові прибутки.

2. Прийняти нову філософію. Як Євангеліє прийняти потребу загальної якості без затримки та похибок.

3. Припинити залежність від безлічі інспекцій. Будувати якість в процесі і виявляти та корестувати проблеми раніше ніж пізніше.

4. Не судити компанію тільки по ціннику. Не купуйте у найдешевшого постачальника. Будуйте довгострокові відносини, як ібазуються на довірі.

5. Завжди вдосконалюйте систему виробництва та послуг. На кожному рівні процесу намагайтесь до кінця вдосконалити та задовільнити.

6. Інститут навчання та перенавчання. Це включає постійне вдосконалення та вивчення статистичних методів та думок.

7. Інститут лідерства. Усунути бар’єри, які мішають робітникам створювати та повністю забезпечувати ресурси, які потрібні для ефекивності.

8. Відкинути страх. Люди повинні вірити або попросити допомоги.

9. Зруйнувати бар’єри між відділами. Допомогти команді забезпечити загальне організаційне уявлення.

10. Виключити лозунги, переконання та вироблені цілі.

11. Виключити пронумеровану норму виробництва. Норма виробництва кладе ліміт на вдосконалення і є протилежністю до ідеї продовження досконалення.

12.  Інститут складної програми