Основними концепціями контролінгу є концепції, орієнтовані на систему обліку, на управлінську, інформаційну систему та систему управління з акцентом на планування, контроль та координацію. Суттю концепції, орієнтованої на систему управління з акцентом на планування і контроль, є участь у плануванні та контролі діяльності структурних підрозділів. Роль та завдання контролінгу в плануванні полягає в координації планів різного рівня та розробці консолідованого плану підприємства, розробці методів планування, графіків складання планів, надання інформації для складання планів, перевірці планів, складених підрозділами підприємства. Координуючи діяльність всієї системи управління підприємством на досягнення поставлених цілей, контролінг виконує функцію "управління управлінням". Розглядаючи планування як функцію контролінгу, можна зробити висновок про те, що ціллю цієї функції в системі контролінгу є координація окремих виробничих планів по відношенню до загального плану в рамках як короткострокового, так і довгострокового планування, складання бюджету та розробка планової та цільової інформації [24].

1.2. Функція менеджменту „організація"

Термін «організація» у менеджменті вживається у двох значеннях. У першому з них під організацією розуміють підприємство, відомство, а в другому - функцію організації людської діяльності.

Організація - соціальне утворення, яке об'єднує багато людей, діяльність яких має певну корисну для суспільства мету й певним чином координується.

Організації поділяють на формальні та неформальні. Формальні - в яких діяльність людей організована свідомо й регламентована певними законами, наказами, обов'язками і т.д. Неформальні організації виникають і функціонують спонтанно.

Організація - це система, до якої входить керівна й керована підсистеми, між якими існує прямий та зворотний зв'язок.

Будь-яка організація має внутрішнє і зовнішнє середовище. Внутрішнє середовище складається з цілей, завдань, технології та структури організації.

Зовнішнє середовище організації складають законодавчі акти, постачальники, споживачі, конкуренти, система економічних відносин у державі, міжнародні події, науково-технічний прогрес тощо.

Функція організації полягає в забезпеченні діяльності підприємства (організації) шляхом координації дій працівників трудового колективу, враховуючи формальні та неформальні її складники, формуючи корпоративний дух підприємства. У центр уваги менеджмент ставить людину, працівника.4

Здійснюючи організаційну діяльність, менеджер діє в умовах складної структури підприємства, головними компонентами якої є: а) формальна організація; б) неформальна організація; в) працівник; г) трудовий колектив. (мал.1.3.)

Наявність в організації найсучасніших техніки і тех-нології, висококваліфікованого персоналу, вільних обі-гових коштів є необхідними, але не достатніми умовами забезпечення стійких конкурентоспроможних позицій на ринку. Без належного організування діяльності в орга-нізації виникатимуть проблеми неефективного викорис-тання ресурсного потенціалу та наявних можливостей.

Мал.1.3. Складники організаційної структури підприємства

Сутність та особливості функції „організація"

Наступним кроком після визначення перспективи і май-бутніх параметрів діяльності організації є її побудова, яка закріплює повноваження, завдання та обов'язки праців-ників у різних підрозділах і на різних рівнях управління.

Організування — вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією.

Сутність цієї функції менеджменту утворюють такі структурно-функціональні аспекти:

Повноваження, відповідальність і делегування. Орга-нізування ґрунтується на трьох категоріях: повноважен-ні, відповідальності й делегуванні.

Повноваження — обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зу-силля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань.

Повноваження делегують відповідній посаді, а не осо-бі, тобто при зміні роботи змінюються і повноваження працівника.

Відповідальність — покладений на посадову особу обов'язок вико-нувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання.

Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одно-часно бере на себе в повному обсязі й відповідальність. З іншого, за керівником, який делегує повноваження, цілком зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісну реалізацію пов-новажень. Насамперед відповідальним є менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегує бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів. Але відповідати за результати буде передусім сам менеджер. Навіть в організаціях, у яких широ-кий обсяг делегування є неминучим, найбільша відповідаль-ність — за посадою менеджера найвищого рівня управлін-ня. Великий обсяг відповідальності зумовлює високі оклади. Делегування повноважень є основним процесом, завдя-ки якому керівництво встановлює формальні відносини пра-цівників в організації.

Делегування — передавання завдань і повноважень особі, яка бе-ре на себе відповідальність за їх виконання11.

Загалом делегування є способом домогтися виконан-ня роботи іншими людьми. Водночас воно є актом, який перетворює людину на керівника.

Концепції делегування повноважень. Американський менеджмент виокремлює дві концепції процесу переда-вання повноважень.

1. Класична концепція. Згідно з нею повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (наприклад, головний технолог отримує повноваження від головного інженера).

2. Концепція обмежених повноважень. За цією кон-цепцією підлеглий має право відхиляти вимоги керів-ника.

Повноваження визначаються політикою, процедура-ми, правилами тощо і розширюються з підвищенням рів-ня управління. Вони залежать також від традицій, мо-ралі, культури, звичаїв, обрядів, особливостей структу-ри організації тощо. Однак повноваження не є тотожними з владою, оскільки вони — це право, яке делегується, а влада — це можливість впливати, реальна здатність дія-ти і змінювати ситуацію.

За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні повноваження. Лінійні повноваження пе-редають безпосередньо від вищої посадової особи до під-леглого і далі до інших підлеглих. Вони передбачають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повнова-жень може розв'язувати проблеми без погодження з ви-щими керівниками, керуючись при цьому наказами, роз-порядженнями, настановами, законами, звичаями тощо. Делегування лінійних повноважень формує ієрархію рів-нів управління підприємством, процес створення якої називається скалярним. Завершена ієрархія є скаляр-ним ланцюгом, тобто ланцюгом команд. При-кладом може бути ієрархія звань військових, ступенів і звань науковців, рангів (категорій) державних службов-ців тощо.

Ефективність лінійних повноважень залежить від: