керівника);
регламентування кількості працівників, безпосе-редньо підпорядкованих даному керівникові (установлен-ня норми управління);—
вибору ефективного стилю керівництва.
Функціональні (штабні) повноваження делегують-ся менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рів-ня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства де-легує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебу-ває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху16.
Зважаючи на різноманітні особливості функціональ-них повноважень, виділяють кілька їх видів:
узаконені — функціональний керівник діє в межах законодавчих норм, статутних документів, наказів то-що, виконуючи їх без жодних узгоджень;
рекомендаційні — спрямовані на вироблення конк-ретних рекомендацій;
обов'язкові з'ясування — функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;
паралельні — рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних ке-рівників.
Делегування лінійних і функціональних повнова-жень вимагає ефективної мотивації, впливу, керівниц-тва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому в підпорядкуванні керівника можуть бути 4 типи апа-рату:
обслуговуючий — виконує конкретні функції (пла-новий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, від-діл праці та заробітної платні, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);
консультативний — формується зі спеціально зап-рошених на постійну або тимчасову роботу консультантів керівника;
особистий— працівники, які безпосередньо спів-працюють із керівником (секретар, референт, помічник та ін.);
інформаційний — надає керівникові необхідні ко-мунікаційні послуги.
Недоліки у менеджменті часто зумовлені, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повнова-ження, з іншого — небажанням підлеглих брати на себе відповідальність. Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати пов-новаження та 6 причин відмови підлеглих від відповідаль-ності.
Причини небажання керівників делегувати повнова-ження:—
перебільшення власних можливостей, коли спра-цьовує принцип «Я це зроблю краще»;
невпевненість щодо своєї здатності керувати;
відсутність довіри до підлеглих;
страх перед ризикованими рішеннями;—
відсутність вибіркового контролю для попереджен-ня керівництва про можливу небезпеку.
Причини відмови підлеглих від відповідальності та блокування делегування:—
відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'я-зувати проблему;
боязнь критики;
відсутність необхідних інформації і ресурсів;
перевантаженість роботою;
невпевненість у собі;
відсутність додаткових стимулів21.
Побудова організацій
Побудова організації здійснюється шляхом організа-ційного проектування. Його основою є стратегічний план, спрямований на реалізацію місії, цілей організації. Ор-ганізаційне проектування здійснюється зверху вниз і охоп-лює такі етапи:
визначення вертикальних рівнів управління;
горизонтальний поділ організації, тобто закріп-лення видів діяльності за лінійними та штабними (функ-ціональними) підрозділами;
встановлення зв'язків між різними підрозділами;
визначення повноважень і відповідальності посад;
визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою фор-мування посадових інструкцій)8.
У результаті організаційного проектування формують-ся організаційні структури управління певних видів.
Організаційна структура управління —упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки й за-безпечують керівництво організацією.
Організаційна структура управління й структура орга-нізації (підприємства) не одне й те ж. Структура організа-ції відображає розміщення організації (підприємства) на площині з урахуванням можливостей використання багатоповерхових приміщень (будівель).
До організаційної структури управління належать:
ланки управління на кожному його рівні;
розміщення, зв'язки та підпорядкованість ланок;
права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і конкрет-них функцій менеджменту;
чисельний і професійно-кваліфікаційний склад пра-цівників;
ступінь централізації та децентралізації функцій менеджменту2.
В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відо-бражають виробничо-господарську структуру організа-ції, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необхідність перероблення інформації, встанов-лення зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності зумовили появу функціональних служб (шта-бів) у системі управління, які формують функціональну організаційну структуру управління. Саме сукупність лінійних і функціональних органів утворює організаційну структуру управління (мал. 1.4).
З метою подолання недоліків лінійної і функціональ-ної структур управління було створено різноманітні ком-біновані структури управління, до яких належать ліній-но-штабні, лінійно-функціональні, бюрократичні, адап-тивні та конгломератні.
Лінійно-штабна організаційна структура управління.
За цієї структури при лінійних керівниках створюють штаби (служби), що спеціалізуються на виконанні пев-них управлінських функцій. Правами прий-няття управлінських рішень вони не наділені, а лише сприяють розробленню конкретних положень у межах властивих їм функцій управління. Саме ці положення забезпечують підготовку якісних управлінських рішень, які традиційно приймає лінійний менеджер і передає їх для виконання. Однак за лінійно-штабної структури управління існує тенденція до розширення штатів штаб-них служб11.
Мал.1.4. Класифікація організаційних структур управління
Лінійно-функціональна організаційна структура управління. За цієї структури функціональні служби уповноважені управляти роботою служб нижчого рів-ня, які виконують певні конкретні функції. Делегуються при цьому не лінійні, а функціональні повноваження. Наприклад, відділ праці та заробітної плати підприємства розпоряджається відповідними ви-дами діяльності цехового бюро праці та заробітної пла-ти, яке перебуває в лінійному підпорядкуванні началь-ника цеху.
Бюрократичні організаційні структури управління. На початку XX ст. німецький соціолог Макс Вебер (1864-1920) запропонував концепцію бюрократії як своєрідну нормативну модель, ідеал, назвавши її модель раціональ-ної (традиційної) бюрократії. її характеризують такі особливості:—
чіткий поділ праці, що забезпечує формування висококваліфікованих спеціалістів;—
ієрархічність рівнів управління, за якої нижчий рівень контролюється вищим;
наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів;
формальна безособовість, згідно з якою офіційні особи виконують свої обов'язки;
домінування кваліфікаційних вимог під час формування штатів організації.
Недоліками цієї моделі є негнучкість, неадекватне реа-гування на нові рішення, зміни, конфліктні ситуації.
Дивізійні організаційні структури управління. їх використовують в організаціях із широкою номенклатурою продукції (послуг), у яких швидко змінюються спо-живачі, а також у міжнародних організаціях. Серед дивізійних виділяють продуктові, споживчі й територіальні організаційні структури управління.
Згідно з продуктовою організаційною структурою управління керівнику делегують повноваження щодо управління певним типом продукції. У його підпоряд-куванні перебувають і керівники вторинних служб (виробничої, технічної, збуту тощо). Недолік цієї структу-ри управління полягає в збільшенні витрат у зв'язку з можливим дублюванням робіт, пов'язаних з виробництвом різних видів продукції.
Споживча організаційна структура управління орієнтована на споживача. До неї належать підрозділи, ви-робничо-господарська діяльність яких спрямована на за-безпечення виробничих потреб певних груп споживачів (покупців) (наприклад, відділ енергетики на промисло-вому підприємстві, служба ремонту і технічного обслу-говування).
Територіальна організаційна структура управління формується