Адаптивні організаційні структури управління. На відміну від бюрократичних вони здатні швидко пристосовуватися до змін у навколишньому середовищі. Існує чотири основних типи адаптивних (органічних) органі-заційних структур управління: проектні, матричні, програмно-цільові, координаційні.

Проектні організаційні структури управління ство-рюються для розв'язання конкретних завдань. Найчас-тіше вони концентрують зусилля на одному завданні.

У матричній структурі управління члени проект-ної групи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівникам функціональних відділів, де вони працюють постійно. Вона сприяє зменшенню витрат на проектні роботи, оскільки використовує наявні робочу силу, техніку, приміщення, транспортні засоби тощо.

У програмно-цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми, тобто керівник змушений пристосовуватися до нових умов, цілей, завдань. А стиль його керівництва повинен забезпечити ефективність управління за умов постійних змін напрямів діяльності, строків реалізації програм, виконання робіт тощо.

Координаційну організаційну структуру управління використовують за умов одночасної реалізації великої кількості програм. Функції керівника делегують менеджерам-кураторам служб або функціональним блокам, що складаються з кількох служб.

Конгломератна організаційна структура управління. Формується за рахунок поєднання різних типів органі-заційних структур. Наприклад, на підприємстві в одній службі застосовують продуктову структуру управління, в другій — лінійно-функціональну, в третій — матрич-ну. Можливо, що певна організаційна структура управ-ління (наприклад, координаційна) реалізується через матричну.

Розмаїття типів організаційних структур управлін-ня дає змогу організації обрати для себе найоптимальніший варіант. На сучасному етапі простежується тенден-ція до поширення адаптивних організаційних структур управління, що пов'язано з нестабільністю внутрішньо-го та зовнішнього середовища функціонування організа-ції. Малі форми підприємництва тяжіють до застосуван-ня простих структур управління: лінійно-штабних, ліній-но-функціональних тощо.

Централізація і децентралізація. Вертикальний по-діл організації супроводжується виникненням проблем централізації і децентралізації управління. Організа-ції, керівники яких залишають за собою більшу части-ну повноважень щодо прийняття управлінських рішень, називаються централізованими. У децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління. Цілком централізованих чи децент-ралізованих організацій не буває. Ступінь децентраліза-ції характеризується:—

кількістю рішень, які приймають на нижчих рівнях управління;—

важливістю рішень;—

наслідками рішень, які приймають на нижчих рів-нях управління;—

організацією контролю за роботою підлеглих10.

Децентралізація за своєю сутністю є делегуванням вищим керівництвом керівникам нижчого рівня своїх повноважень. Французький економіст Дж. Обер-Кріє запропонував такі показники оцінки рівня децентралізації: кількість підлеглих, кількість спеціалізованих служб, її перевагами є швидкість прийняття рішень, гнучкість, зручність і обґрунтованість управлінських дій, невеликі витрати, можливість застосування морального фактора. До недоліків належать імовірність неприйняття рішень, відсутність єдності поведінки менеджерів, ризик утрати контролю в процесі управління тощо.

З метою усунення недоліків, пов'язаних із децентра-лізацією організацій, використовують інтеграцію управління — процес об'єднання зусиль усіх підрозділів, служб, працівників для виконання завдань організації шляхом застосування правил, процедур, графіків, ієрархії управ-ління, особистих зв'язків, стилів керівництва тощо.

Аналіз та оцінювання організаційних структур управління

Організаційна структура управління в системі мене-джменту постійно змінюється під впливом факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ, а також резуль-татів виробничо-господарської діяльності підприємства. Постійними є аналіз та оцінювання діючих організацій-них структур управління з метою їх удосконалення.

Існує декілька способів аналізу та оцінювання орга-нізаційної структури управління: експертний, аналогій, структуризації цілей і завдань, організаційного моделю-вання, структурних еволюційних порівнянь.

Експертний спосіб. Сутність його полягає у поперед-ньому дослідженні чинної структури управління, ви-явленні недоліків і характерних особливостей. Для цього проводять діагностичне дослідження системи менедж-менту з метою порівняння фактичних значень відповід-них показників з нормативними (плановими). їх ана-ліз дає змогу виявити недоліки в організаційних струк-турах управління і резерви щодо їх удосконалення. Цю роботу підсилюють індикативним аналізом, завданням якого є вивчення поведінки діючої системи в динамі-ці, тенденцій її змін, а також причин, які їх зумовлю-ють. З розвитком кількісних методів аналізу, усунен-ня недоліків нормативної бази роль цього способу зни-жується.

Спосіб аналогій. Передбачає використання організа-ційних структур і форм управління, що виправдали себе на інших підприємствах. Найчастіше цей спосіб засто-совують щодо підприємств подібних за розміром, вида-ми продукції, типом виробництва, складністю продукції тощо. Спосіб аналогій передбачає розроблення і застосу-вання стандартних інструкцій, типових структур управ-ління, норм керованості, функцій управління, розрахун-кових формул для визначення необхідної чисельності управлінських працівників. Його використання зумови-ло певну уніфікацію організаційних структур управлін-ня, упорядкування штатних розкладів, регламентацію ад-міністративно-управлінської діяльності на підприємст-вах. Оскільки в процесі ринкових перетворень зростають вимоги до побудови організаційних структур, визначен-ня чисельності працівників за функціями управління, кваліфікації спеціалістів з організування управлінських процесів, то це звузило сферу застосування способу ана-логій. До нього вдаються здебільшого на початковій ста-дії функціонування підприємства. При цьому важливим є встановлення груп однорідних підприємств, які визна-чають на основі обсягів і складності робіт з управління. Для кожної групи розробляють типову організаційну структуру, проекти універсальних рішень щодо побудови апарату управління14.

Спосіб структуризації цілей і завдань. Має на меті розгляд організації як багатоцільової системи, а також структуризацію цілей і проблем організації за певними ознаками, які беруть за основу при визначенні видів ді-яльності, функцій, складу управлінських робіт. Групу-вання управлінських робіт дає змогу сформувати струк-турні підрозділи та зорієнтувати їх діяльність на досяг-нення конкретної виробничо-господарської мети.

Способи організаційного моделювання. Базуються на використанні формальних показників системи управ-ління і створенні відповідних моделей. Ефективним є підхід, в основі якого — декомпозиція інформаційного процесу, пов'язаного з управлінськими роботами. При цьому визначають місця, які потребують управлінського впливу, встановлюють періодичність і черговість впли-вів, склад і обсяги інформації, необхідні для цього тех-нічні засоби тощо. З урахуванням особливостей функцій та процесів управління (їх націленості, періодичності, трудомісткості тощо) встановлюють чисельність праців-ників, їх підпорядкованість під час виконання управ-лінських робіт, склад