Рис.4. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу.

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

Моделі стратегічного планування,що враховують розміри підприємств. Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм. Необхідність всебічного обгрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.

Рис.5. Планування на малому підприємстві

Рис.6. Планування на великому підприємстві

(9) плани прибутку; (10) проекти (можливості, придбання, робоча сила); (11) альтернативні плани (плани в непередбачених ситуаціях); (12) планування на основі сценаріїв і досліджень; (13) управління за цілями (МВО).

Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм). Фірми малого бізнесу можуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів, або невеликого за обсягом плану. Якість плану залежить від підготовки керівника та власника в питаннях стратегічного управління. Незважаючи на спрощеність підходу для підприємств малого бізнесу, існування підсистеми планування (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати. Систематичне ефективне стратегічне планування потребує формування та ефективного використання специфічної організаційної системи, де передбачається існування (призначення) відповідальних осіб (підрозділів), які здійснюють окремі роботи з розробки та виконання різних стратегічних планів.

Отже, стратегічне планування стає одним із найважливіших концепцій управління організаціями. Воно використовується для підвищення ефективності існуючої в фірмах управлінської системи, дозволяє складати реальніші плани виробництва й реалізації, швидше реагувати на зміни, які стаються на ринках, й головне, створює істотні переваги в конкурентній боротьбі.

1.3. Особливості стратегічного планування

Можливості стратегічного планування не безмежні. Існує ряд обмежень на використання стратегічного планування, що вказують на те, що і цей тип планування, так само як і всі інші, не універсальний для будь-яких ситуацій і будь-яких задач:

стратегічне планування вже в силу своєї сутності не дає, та й не може дати точної і детальної картини майбутнього. Вироблений в стратегічному керуванні опис бажаного майбутнього організації - це не детальний опис її внутрішнього стану і положення в зовнішньому середовищі, а скоріше сукупність якісних побажань до того, у якому стані повинна знаходитися організація в майбутньому, яку позицію вона повинна займати на ринку й у бізнесі, яку мати організаційну культуру, у які ділові групи входити і т.п. При цьому все це в сукупності повинне складати те, що визначить, чи виживе організація в майбутньому в конкурентній боротьбі чи ні?;

стратегічне планування не може бути зведене до набору рутинних правил, процедур і схем. У нього немає теорії, яка наказує, що і як робити при вирішенні визначених задач чи у визначених ситуаціях. Існує ряд рекомендацій, правил і логічних схем аналізу проблем і вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування і практичної реалізації стратегії;

вимагаються величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. Потрібно введення і здійснення стратегічного планування, що у корені відмінно від розробки довгострокових планів, обов'язкових до виконання в будь-яких умовах. Необхідно також створення служб, що здійснюють відстеження оточення і включення організації в середовище.

різко підсилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислий термін створюються зовсім нові продукти, кардинально змінюються напрямки вкладень, коли зненацька виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, що існували багато років, ціна розрахунку за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору стає найчастіше фатальною для організації;

при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний натиск робиться на стратегічне планування. Однак цього зовсім недостатньо, тому що стратегічний план не забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. А це припускає у першу чергу створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування й організації праці, створення визначеної гнучкості в організації і т.п.

РОЗДІЛ ІІ. Сутність стратегічного планування в Інституті луб’яних культур

2.1.Загальна характеристика установи

Інститут луб’яних культур входить до мережі наукових установ Української академії аграрних наук і є головною організацією з наукового забезпечення галузей льонарства й коноплярства в Україні.

Інститут був створений у 1931 році у відповідності з Постановою Комісаріату землеробства СРСР від 12 жовтня 1931 року як Всесоюзний науково-дослідний інститут конопель (ВНДІК). На підставі Постанови Ради Народних Комісарів СРСР від 5 квітня 1944 року №7443-Р і наказу Наркомзему СРСР від 18 квітня 1944 року №277 після укрупнення Інститут був реорганізований у Всесоюзний науково-дослідний інститут луб’яних культур (ВНДІЛК), а у відповідності з Указом Президії Верховної Ради України від 30 серпня 1991 року підпорядкований Українській академії аграрних наук. Згідно наказу Української академії аграрних наук №100 від 14 квітня 1992 року Інститут було перейменовано на Інститут луб’яних культур Української академії аграрних наук.

Інститут створено з метою організації наукового забезпечення галузей льонарства і коноплярства.

Протягом п'ятдесятьох років в установі інтенсивно впроваджувалися