Із таблиці 2.4 можна зробити висновок, що за 2004 – 2005 роки прибутковість Інститута значно погіршилася. У 2006 році він продовжував приносити прибуток, але, порівняно з 2004 роком, не такий значний. Головний показник прибутковості вказує на те, що у 2006 році також відбувалося зниження, але менше ніж у 2005 році, хоча у порівнянні з 2004 роком це зменшення є істотним. Прибутковість активів також знизилася, але великих скачків у зниженні не відмічається. Найменше зниження відбулося показника прибутковості реалізації, також великих скачків у зниженні не відмічається.

2.3. Аналіз організації стратегічного планування в Інституті луб’яних культур

В Інституті луб’яних культур при розробці стратегії враховується багато факторів: характер діяльності підприємства, його структура і кадровий потенціал, особливість галузі, тенденції розвитку макроекономічних процесів, стан правової бази, що регламентує умови господарської діяльності та ін.

Горизонт стратегічного планування, тобто часовий інтервал, на який ведеться планування, звичайно змінюється від одного року до п'яти і в кожному конкретному випадку залежить від стабільності економічного стану і передбачуваності майбутнього, терміну впровадження прийнятих стратегічних рішень, середньої тривалості часу, необхідного для реалізації конкретної ідеї від її зародження до практичного впровадження.

Кількість і зміст етапів розробки стратегічних планів, а також сама їхня форма можуть істотно змінюватися залежно від конкретних умов.

В цілому процес стратегічного планування обов'язково передбачає використання широкого кола інформаційних джерел й інтенсивної аналітичної роботи.

Процес стратегічного планування є безперервним річним циклом робіт, в якому беруть участь практично всі підрозділи установи. Як правило, кінцевий варіант стратегічного плану розглядає і затверджує вище керівництво.

У підрозділах на нижньому рівні організаційної структури аналізуються сильні і слабкі сторони підприємства, зовнішні сили, конкуренти, а також визначаються ресурси, необхідні для досягнення цілей Інститута. Результати розгляду обговорюються керівництвом установи.

Стратегічне планування в Інститута включає в себе два основних аспекта: внутрішній аналіз і зовнішній аналіз а потім на основі цих даних розробляє план дій і оцінку результату.

Аналіз внутрішнього середовища - відбувається визначення критично важливих елементів внутрішнього і зовнішнього середовища, що можуть вплинути на здатність установи досягти своїх цілей.

Аналіз середовища виконує ряд важливих функцій:

з погляду стратегічного планування поліпшує облік найбільш важливих факторів, що впливають на економічну організацію і її майбутнє;

з погляду політики Інститута допомагає йому створити про себе найбільш сприятливе враження;

з погляду поточної діяльності забезпечує інформацією, необхідною для найкращого виконання робочих функцій.

Процес аналізу внутрішнього середовища починається з визначення основних елементів внутрішнього і зовнішнього простору установи. Після того, як ці елементи визначені, виділяються ті з них, що є найбільш важливими. Потім збирається необхідна інформація.

До зовнішнього середовища Інститута входять дві сфери:

робітниче середовище – це середовище учасників, з якими у нього є прямі відносини, чи які впливають на нього. Це, по-перше, постачальники ресурсів, потім клієнти – споживачі продукції, посередники – торгові, економічні структури (наприклад, податкова інспекція). По – друге, це конкуруючі фірми і так називані контактні аудиторії – засоби масової інформації, споживачі і т.п. – які впливають на формування сприятливого і несприятливого вигляду установи.

Інститут має справу з декількома постачальниками, тому потрапляє в залежність від їх дій. Наприклад – забезпечення енергією, водою, опаленням, що установа одержує від держави - монополіста. Це в свою чергу підвищує фактичну собівартість на утримання, що знижує прибуток підприємства. Для росту і процвітання потрібні також постачальники капіталу. В Україні таких потенційних інвесторів декілька: банки, акціонери, інвестиційні компанії. Для Інститута найбільш зручним інвестуванням є кредити банку, які використовуються для розширення торгових можливостей. Що до трудових ресурсів, то Інституту потрібні працівники певних спеціальностей і кваліфікацій для реалізації задач, що пов'язані з досягненням поставлених цілей, тобто для ефективності організації як такої. Тому основною турботою сучасної організації є відбір і підтримка талановитих та кваліфікованих спеціалістів.

Також слід врахувати вплив такого фактору, як закони і провадження державного регулювання. Адже взаємодія між Інститутом і покупцями продукції знаходиться під впливом правових обмежень.

?загальне середовище складається з елементів, що не зв'язані з Інститутом напряму, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу.

Інститут працює в мінливих умовах зовнішнього: з'являються нові конкуренти, нові технології, існує вплив з боку державних організацій.

Контроль розглядається як заключна фаза процесу управління підприємством. Вважається, що його завдання полягає в тому, щоб встановити недоліки процесу реалізації наміченого і виявити відхилення від плану. Стратегічний контроль охоплює весь процес менеджменту. Це пов'язано з тим, що планування протікає в умовах неоднозначності ситуації і прагнення до певності позиції, що дозволяє достатньо впевнено діяти. При аналізі ситуації, висуванні гіпотез щодо можливого розвитку подій у майбутньому менеджмент повинен відкидати частину інформації, що викликає небезпеку помилок у доборі і неврахуванні окремих чинників. Тому весь процес менеджменту повинен знаходитися під постійним контролем. Таким чином, на контроль покладається компенсуюча функція, що обмежує ризик неправильного вибору у процесі стратегічного планування та забезпечує постійну перевірку надійності процесу планування і реалізації.

В Інституті стратегічний контроль містить у собі контроль стратегічних передумов і контроль стратегічного управління, що відбуваються у рамках стратегічного нагляду.

Контроль передумов охоплює припущення, зроблені у процесі планування.

Контроль реалізації спрямований на врахування відхилень у процесі втілення стратегії. Він може здійснюватися у формі контролю досягнення заданих проміжних цілей, наприклад, шляхом перевірки того, чи були плани виконані у встановлені терміни.

Стратегічний нагляд спрямований на те, щоб ще раз перевірити основні параметри планування і дії. Інакше кажучи, це той контроль, що спрямований на виявлення можливих