Лише при виконанні таких дій може здійснитися всебічний стратегічний контроль процесу менеджменту загалом.

РОЗДІЛ ІІІ. Удосконалення механізму стратегічного планування в Інституті луб’яних культур.

3.1. Переваги і обмеження стратегічного планування

Механізм стратегічного планування в Інституті луб’яних культур має як переваги, так і недоліки.

Головними перевагами стратегічного планування Інституті є:

зв’язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (всупереч спонтанному прийняттю) з прогно-зуванням їхніх наслідків;

орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності установи, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

свідома підготовка до майбутнього;

розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Але, нажаль, існує багато об’єктивних і суб’єктивних факторів, які не дають змоги Інституту широко застосовувати систему стратегічного планування, досягати високого ступеня обгрунтованості планів та забезпечувати необхідний рівень їхнього виконання.

Ці фактори можна згрупувати таким чином:

нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розробки взаємопов’язаної системи планів;

неспроможність виробничо-управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;

низька кваліфікація керівників, які не володіють сучасними методами планування або не взмозі їх застосувати.

Крім того, існують деякі інші негативні фактори, які визначаються як «бар’єри» стратегічного планування, що не дають змоги застосовувати систему стратегічного планування у повному обсязі без запровадження необхідних заходів.

Характеристика бар’єрів стратегічного планування:

Негативний досвід – у посткомуністичних країнах накопичено негативний досвід директивного планування, яке було проявом переважно командно-адміністративного, а не економічного методу керівництва. Кожен план, незалежно від його рівня, містив економічні показники, тобто за змістом мав «економічний характер», але розробка, виконання та контроль за виконанням планів були директивно визначені та жорстко адміністративно оформлені.

Середовище – нестабільність та невизначеність процесів, що відбуваються в економіці України.

Небажання встановлювати цілі та розробляти стратегії.

Опір змінам – будь-які зміни підвищують невизначеність у функціонуванні установи.

До загальних обмежень можна віднести:

урядові заходи щодо регулювання окремих галузей, видів діяльності, тощо;

високий рівень конкуренції в галузі або на певній території;

нерозвиненість методів сучасного планування та нестача інформації, тощо.

Інститут в процесі планування мусить враховувати ці обмеження і передбачати в планах заходи щодо їхнього пом’якшення або усунення, а це не завжди легко зробити. Труднощі та матеріальні обмеження відштовхують керівників від планування. Кожне з обмежень має свій рівень ризику, який доцільно визначати, щоб прийняти рішення про доцільність заходів щодо їхнього зменшення.

Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення.

3.2. Удосконалення механізму стратегічного планування в Інституті луб’яних культур.

Як зазначалося, існування в Інституті бар’єрів у стратегічному плануванні зумовлено об’єктивними та суб’єктивними причинами, тому їх можна подолати, впливаючи на всі сторони планової діяльності підприємства.

Основним бар’єром є нерозвиненість теоретико-методичного об-грунтування планів підприємств у перехідній економіці. Деякі надбання вітчизняного планування – процеси цілевстановлення, централізована координація, певна ініціатива трудових колективів у розробці планів і програм може бути ефективно застосована в нових умовах діяльності.

Розробка, вивчення та адаптація сучасних методів прогнозування та планування створюють базу для формування обгрунтованих планів діяльності установи, забезпечують основу для її існування в довгостроковій перспективі.

Треба починати процес подолання бар’єрів «згори». Керівник має усвідомити важливість планування й планового розвитку керованої ним системи. Сьогодні надійним є лише стратегічне планування, яке відповідає особливостям нестабільного, невизначеного середовища, а також вимагає значної перебудови виробничого потенціалу установи як основи для його виживання та подальшого функціонування. Тому управлінці мають вивчати методи формулювання місії, формування стратегій, розробки планів і програм. Дії керівників у цьому напрямку створюють необхідні основи для підвищення планового характеру розвитку Інституту, визначають необхідність планування діяльності в кожній підсистемі та для окремого працівника.

Визнання існування обмежень. Визнання того, що планування не є універсальним засобом негайного розв’язання проблем, сприяє розробці системи планів та програм. План — це інструмент, який окреслює перспективу розвитку об’єкта з урахуванням існуючих нормативно-законодавчих, часових і ресурсних обмежень. Плани мають містити перелік заходів щодо пом’якшення або уникнення обмежень. Треба враховувати, що не всі проблеми можна розв’язати в плановому періоді, проте це не зменшує значення планування. Плани потрібні кожній системі, яка розвивається, щоб свідомо підходити до визначення сутності та порядку дій по досягненню цілей.

Визнання обмеженості планів як таких і обмежень, які не дають змоги досягти бажаних темпів розвитку, — початок діяльності, націленої на успіх, на реалізацію обраних стратегій. Без такого усвідомлення будь-який план – це лише безпідставні сподівання та документи, які нікого ні до чого не зобов’язують.

Встановлення ефективних зв’язків. Для побудови ефективної системи планування замало ініціювати цей процес лише «згори». Дійові та обгрунтовані плани можна розробити за участю всіх зацікавлених підсистем усередині установи, які надають необхідну інформацію, беруть участь в узгодженні інтересів, висувають пропозиції щодо змісту планів і механізмів їхнього виконання. Ці проблеми можна розв’язати лише за допомогою добре налагоджених комунікаційних зв’язків, які встановлюються у передплановій стадії планування, розвиваються та посилюються (або скорочуються й розриваються) в процесі розробки планів, особливо довгострокових. Тип і форми комунікацій залежать від середовища, в якому функціонує підприємство, та складності внутрішньої системи зв’язків.

Участь усіх підсистем Інституту у плануванні. Важливим є те, що кожна посадова особа, яка бере участь у реалізації планів, має змогу