Основою проведення гнучкої кадрової політики, що складає в розробці індивідуальних програм підготовки і перепідготовки керівників, їхньому поетапному введенні в посаду, застосуванні ротації і т.д., є виділення кадровим службам значних вільних засобів, використовуваних цільовим призначенням. Роль і значення кадрових служб безупинно зростають, а заробітна плата віце-президентів по кадрам відповідно до співбесід лише за останнє п'ятиліття зросла на 60 - 80%.

Впровадження сучасних форм і методів роботи з керівними кадрами повинне спиратися на загальний високий рівень організації праці і управління, що передбачає наявність в організації розроблених посадових інструкцій, критеріїв і процедур оцінки персоналу, розгорнутих планів роботи з кадрами, систем їхнього обліку і т.п. Великий вплив на організацію роботи з кадрами керівників і фахівців у США накладає також повсюдно культивуюча і розвиваюча конкуренція, не тільки між фірмами, але й усередині них — між підрозділами і окремими працівниками, а також наявність резервної армії праці.

Усе це перетворює в американських умовах новітні форми і методи роботи з керівними кадрами в інструмент постійної інтенсифікації їхньої праці.

Заслуговує на увагу практика оцінки кадрів і роботи з резервом, що установився на ряді підприємств енергетичного профілю. Для удосконалювання цієї роботи проводиться щорічний огляд і аналіз кадрової роботи, проведеної в кожнім структурному підрозділі. Основними цілями цієї роботи є:

аналіз ефективності діяльності організації і змін планів,

аналіз і підготовка відгуку про діяльність, готовність до заміщення більш високих посад і проблемах розвитку керуючих (менеджерів) вищого рівня управління,

розгляд планів наступності (визначення кандидатур основних претендентів на ключові управлінські посади),

виявлення на ранній стадії талановитих працівників з високим потенціалом і забезпечення необхідного їхнього розвитку і росту,

концентрація уваги на ключових корпоративних ідеях і лідерських ініціативах,

оцінка запасу талантів в областях, що розширюються під впливом виробничих результатів.

Причому приділяється увага кожному співробітнику і його росту.

Визначено наступний порядок проведення цієї роботи, що проходить з 1 січня по 1 червня кожного року.

Вона включає три етапи. На першому з них (січень — березень) у кожнім структурному підрозділі збирають плани і документи організацій, річні огляди досягнень і розвитку підрозділів і індивідуальні річні огляди досягнень і розвитку працівників компанії. Ці матеріали розглядаються з обліком щорічно розроблювальних і затверджуваних планів, а також з урахуванням системи цінностей фірми. На другому етапі (березень — квітень) обробляються дані в кожнім структурному підрозділі компанії. На третьому етапі (квітень — травень) узагальнені дані передають на розгляд главі компанії, що на їхній підставі приймає рішення по напрямках:

організаційні питання і рішення,

списки кандидатів на ключові посади,

діяльність і потенціал старших лідерів (керівників підрозділів),

запаси талантів для здійснення найважливіших функцій і діяльності підприємств компанії,

взаємодія підприємств у питаннях переміщення персоналу,

ріст потенціалу майбутніх керівників підприємств (лідерів бізнесу),

зміна в складі посадових осіб,

кандидати на висування на вищестоящі посади,

приріст і втрати корпуса керівників головної і вищої ланки управління,

кандидати на посаді керівників головної і вищої ланки управління,

списки кандидатів на Кротонвільські курси управління,

очікувані ключові вакансії і плани їхнього заміщення,

кращі кандидати на ранній розвиток кар'єри,

активність по диверсифікованості і стан виробництва.

Річний огляд досягнень і розвитку (анкета відділу кадрів) складається з декількох розділів, у яких вказуються анкетні дані співробітника (прізвище, ім'я, персональна інформація). Працівник (співробітник) описує найважливіші внески в роботу підприємства (організації) за останні 12 місяців. Його безпосередній керівник робить (у письмовому виді) коментарі по даному розділі анкети.

5. «Розвиток лідерства» за 5-бальною системою самооцінки роботи.

У наступному розділі ("Розвиток лідерства") співробітник дає по 5-бальній системі самооцінку роботи, навичок і потенціалу по якостях і елементам поводження, що вважаються пріоритетними для досягнення успіху на фірмі:

БАЧЕННЯ ПРОБЛЕМ: |

ясно і всеохоплююче обмінюється новими ідеями, опановує новими методами,

використовує факти і розумні аргументи для спонукання інших співробітників до рішення ключових питань,

установлює пріоритети у своїй роботі відповідно до нестатків клієнта.

ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ: | здатний наполягати на тому, у що вірить, виражати думка меншості, доводити до відома неприємні новини, розкривати проблеми, що вимагають уваги,

визнає відповідальність за свої помилки,

охоче береться за важкі доручення і виконує їх відповідно до зобов'язань.

ЧЕСНІСТЬ: | відповідає найвищим стандартам ділової етики, політиці компанії і проводить її в життя.

ВИДАТНА МАЙСТЕРНІСТЬ: |

домагається результатів з вищою якістю, незважаючи ні на які перешкоди, активно працює над усуненням хронічних недоліків, використовуючи чи тренінг інші засоби,

активний прихильник постійного удосконалення, завжди шукає оптимальні шляхи рішення проблем.

ПЕРЕДАЧА ПОВНОВАЖЕНЬ:

(ЗАЛУЧЕННЯ) | вирішуючи проблеми, шукає різні ідеї і перспективи, співробітничає і поділяється інформацією,

вільно поділяється знаннями, досвідом і інформацією, незважаючи на границі рівнів управління і функцій.

КОМАНДНА РОБОТА: | поважає талант і внески всіх членів колективу, допомагає створювати атмосферу, у якій кожний почуває себе здатним до участі в спільній роботі,

сприяє інтеграції функцій і організацій (підприємств), спрямованої на поліпшення виробничої діяльності і її результатів.

СПРИЙНЯТТЯ ДО ЗМІН: | шукає в змінах нові можливості, а не протистоїть їм,

передбачає зміни вимог і активно готується до них,

представляє нову інформацію і перспективи, стимулюючи нововведення і зміни.

МОТИВАЦІЯ: | послідовно спонукує себе й інших до розширення кругозору і підвищенню вимог до себе,

зберігає позитивний підхід незалежно від подій в оточенні,

демонструє прагнення до своєчасного і якісного виконання роботи.

Безпосередній керівник працівника також оцінює виявлені їм навички по кожному з перерахованих елементів поводження по трьох критеріях: а) "винятково сильний", б) "відповідає чеканням", в) "потрібно поліпшення".

У третьому