- експертних оцінок, тобто вивчення пропо-зицій експертів;

- організаційного нормування (регламентуван-ня), тобто системи нормативів, правил, фор-мул, які слугують базою для проектування структур управління.

Розробляються організаційні структури управ-ління зверху вниз. Послідовність розробки схожа з процесом планування. Спочатку керівники повинні здійснити розподіл організації на широкі сфери, потім поставити конкретні задачі — подібно до того, як у плануванні спочатку формулюються загальні задачі, а потім конкретні. Таким чином, послідовність дій така:

1. Здійснюється розподіл організації по гори-зонталі на широкі блоки, які відповідають най-важливішим напрямам діяльності по організації стратегії.

2. Встановлюється співвідношення повнова-жень різних посад. Керівництво встановлює мету команд кожного рівня керівництва, подальший поділ на більш дрібні організаційні підрозділи для ефективнішого використання спеціалізації та по-передження керівництва.

3. Визначаються службові обов'язки як су-купність визначених задач і функцій та дору-чається їх виконання конкретним особам. В організаціях, діяльність яких тісно пов'язана з тех-нологією, керівництво розробляє конкретні задачі та закріплює їх за безпосередніми виконавцями, які несуть відповідальність за їх виконання.

Оскільки організаційні структури визначаються планами, то суттєві зміни в планах потребують змін і в структурі. Вимоги зовнішнього середовища та цілі організації є тими факторами, від яких знач-ною мірою залежить організаційна структура.

1.2. Типи організаційних структур управління

Кожна із структур придатна тільки для конк-ретної ситуації для досягнення відповідних цілей.

Першим типом управлінських структур була так звана бюрократія.

Слово «бюрократія» асоціює поняття канце-лярської тяганини, поганої роботи, очікування в отриманні довідок, потрібних форм.

Але першою причиною цих негативних явищ є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей організації, які не відповідають правилам та задачам організації.

Концепція бюрократії сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, принаймні в ідеаль-ному виконанні є одна з найкорисніших ідей в історії людства.

Бюрократія - тип організації, для якої харак-терна висока ступінь розподілу праці, чітка уп-равлінська ієрархія, правила та стандарти, показ-ники оцінки роботи, принципи найму робітників, які будуються на його компетентності.

Теорія Вебера не мала опису конкретних орга-нізацій. Вебер пропонував бюрократію скоріше як нормативну модель, ідеал, до якого повинна праг-нути організація.

Характеристики раціональної бюрократії:

1. Чіткий розподіл праці дозволяє з'явитися висококваліфікованим спеціалістам.

2. Ієрархічність рівнів управління, завдяки якій кожний нижній рівень контролюється вищим та підкоряється йому.

3. Наявність взаємоузгодженої системи узагаль-нених формальних правил та стандартів, які забез-печують однорідність виконання своїх обов'язків та скоординованість різних завдань.

4. Дух формальної знеособленості, з якою офіційні особи виконують свої посадові обов'язки.

5. Здійснення наймання на роботу у суворій відповідності з технічними кваліфікаційними ви-могами. Захищеність службовців від свавільних звільнень.

Таким чином, бюрократичній організаційній структурі характерна:*

висока ступінь розподілу праці;*

розвинута ієрархія управління;*

ланцюг команд;*

наявність багаточисельних правил та норм поведінки персоналу;*

відбір кадрів за їх діловими та професійними якостями.

Вебер називав цю структуру «раціональною» тому, що в ній передбачаються, прийняття рішень, які мають об'єктивний характер. Він припускав, що особисті примхи власників організації та її співробітників не повинні входити у протиріччя з цілями організації.

Бюрократію часто називають класичною, або традиційною організаційною структурою тому, що більшість сучасних організацій являє собою варі-анти бюрократії.

Причина такого довгого та широкомасштабно-го використання бюрократичної структури поля-гає в тому, що її характеристики ще й досі достатньо добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг та всіх видів державних установ.

Другий органічний тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичної організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, у яких виникла необхідність у більш гнучких і адаптованих структурах. Новий підхід відкидає уяву про ефективність організації як "організованої" і працюючої з чіткістю годинного механізму; навпроти, вважається, що ця модель проводить радикальні зміни, які забезпечують пристосовність організації до об'єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, у якій імпровізація цінується вище, ніж планування; яка керується можливостями набагато більше, ніж обмеженнями, воліє знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; який більше цінує дискусії, чим заспокоєність, і заохочує сумніви і протиріччя, а не віру.

У вихідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша зв'язаність правилами і нормами, використання як бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління. Мова йде про наступні риси. По-перше, рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах чи традиціях. По-друге, обставинами, що приймаються в увагу під час обговорення проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції. По-третє, головні інтегруючі фактори - місія і стратегія розвитку організації. По-четверте, творчий підхід до роботи і кооперація базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботи формулюються у виді принципів, а не установок. По-шосте, розподіл роботи між співробітниками обумовлюється не їхніми посадами, а характером розв'язуваних проблем. По-сьоме, має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін.

Розглянутий тип структури припускає істотні зміни відносин усередині організації: відпадає необхідність у функціональному поділі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх.

Реальний перехід до органічного типу структури управління вимагає серйозної підготовчої роботи. Насамперед компанії вживають заходів до розширення участі працюючих у рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.), ліквідують функціональну відособленість, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємин з іншими компаніями (вступаючи з ними в союзи чи утворюючи віртуальні компанії, де реалізуються партнерські відносини).

Необхідно відзначити,