1.3 Види організаційних структур управління

У економічній літературі існує досить широко представлена класифікація організаційних структур управління. Але при всьому їх розмаїтті, всі ці організаційні структури управління можна звести до різних модифікацій лінійних, функціональних і змішаних структур.

У лінійній структурі кожний підлеглий має лише одного керівника і в кожній ланці виконуєть-ся весь комплекс робіт, пов'язаних з управлінням об'єктом.

Лінійну структуру управління можна схематично представити на рис.1.

Рисунок 1. Лінійна структура управління

(К — керівник, Л1, Л2 - лінійні керівники, В1, В2 ... - виконавці)

Переваги лінійної структури:*

чіткість та простота взаємовідносин;*

оперативність підготовки та проведення уп-равлінських рішень;*

відсутність паралелізму в роботі;*

надійний контроль.

Недоліки:*

обмеження ініціативи у працівників на ниж-чих рівнях;*

значний обсяг інформації, який передається з одного рівня на інший;*

високі вимоги до кваліфікації керівників та їх компетенції за всіма питаннями роботи підлеглих ланок.

Концепція соціальної рівності, яка є основою бюрократичної структури, дуже добре узгоджуєть-ся із системою цінностей всіх країн (як демокра-тичних, так і комуністичних).

Однак бюрократичні структури були піддані критиці за їх нездатність до впровадження ново-введень та відсутність достатньої мотивації співро-бітників.

Негативні характеристики бюрократії сформу-лював Мертон:

1) перебільшення вагомості стандартизованих правил, процедур та норм;

2) організація втрачає гнучкість поведінки тому, що всі питання та проблеми, які виникають, вирішуються тільки виходячи з прецедентів. Клієнти відчувають неадекватну реакцію на їх потреби, тому що їх проблеми вирішуються відповідно до правил та норм. Співробітники бюрократичних структур, захищаючи себе, посилаються на існу-ючі правила та інструкції. Таким чином, вони не можуть бути покараними, тому що діють згідно з інструкцією;

3) відсутність здатності вчасно реагувати на зовнішнє середовище, яка потрібна для ефектив-ного функціонування організації.

З цих причин з'являються адаптивні структу-ри, які були розроблені для розширення можли-востей організації реагувати на зміни, що відбу-ваються, та застосовувати нововведення.

Бюрократична модель управління має свої пози-тивні якості, але її не можна застосовувати без детального опрацювання та удосконалення всіх її складових. Хоч організації мають багато спільного серед багатьох важливих характеристик, все ж вони суттєво відрізняються одна від одної. При проектуванні треба враховувати всі ці відмінності.

Організації можуть відрізнятися обсягом ре-алізації, чисельністю працюючих, видами діяльності. Так, наприклад: великі транснаціональні компанії займаються діяльністю та наданням послуг в різних галузях господарства: готельний бізнес, видавнича справа, автомобілебудування, хімічне виробництво, суднобудування, торгівля. Одні організації працю-ють в обмежених географічних регіонах (муніципаль-на служба міста), інші - у багатьох країнах.

Для того щоб врахувати всі ці відмінності в цілях організації, керівники застосовують різні системи департаментизації.

Департаментизація - це процес поділу органі-зації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями та секторами.

Розглянемо найбільш широко застосо-вувані системи департаментизації. Перша - це функціональна структура.

Функціональну структуру іноді називають тра-диційною, чи класичною, тому що це перша струк-тура, яка була вивчена та розроблена (Файоль).

Функціональна департаментизація - це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з них має свою чітко визначену ціль та обов'язки.

Створення функціональної структури вимагає групування персоналу за завданнями, які вони ви-конують.

Конкретні характеристики та риси діяльності підрозділу відповідають найбільш важливим на-прямам діяльності всієї організації.

Схематично функціональна структура управління зображена на рис.2.

Рисунок 2. Функціональна структура управління

(К - керівник, Ф1, Ф2, ... - фахівці, ВІ, В2, ... виконавці)

Через те що функціональна департаментизація потребує поділу на блоки, які мають чітко визна-чені задачі, наприклад, в організаціях обробної галузі промисловості розподіл на блоки проводить-ся за технологіями виробництва. Традиційні функ-ціональні блоки організації - відділи виробництва, маркетингу та фінансів.

В організаціях сфери послуг: відділ експлуа-тації, збуту та фінансів. В армії: піхотні підрозді-ли, підрозділи артилерії. В лікарні: адміністра-тивні, лікувальні, господарські підрозділи.

Якщо розмір організації досить великий, то ос-новні функціональні відділи можна, в свою чер-гу, поділити на більш дрібні функціональні підрозділи. Вони мають назву вторинних, або похідних.

Приклад: в авіації (в експлуатаційному відділі) можна виділити інженерно-технічну службу, техніч-не обслуговування, наземну службу, льотну службу.

Основна ідея полягає в тому, щоб максимально використати переваги спеціалізації та не допус-кати перевантаження керівництва. Але в той же час, щоб відділ не ставив свої власні цілі вище спільних цілей організації.

Переваги функціональної структури:

1) стимулює ділову та професійну спеціалізацію;

2) зменшує дублювання зусиль та споживан-ня матеріальних ресурсів у функціональних сферах;

3) покращує координацію у функціональних об-ластях;

4) відповідність професійно-кваліфікаційних характеристик працівників завданням управ-ління;

5) сприйнятливість до нових явищ та здатність до оперативної перебудови.

Недоліки:

1) підрозділи можуть бути більш зацікавлени-ми в реалізації цілей та задач своїх підроз-ділів, ніж спільних цілей всієї організації. Цей факт збільшує можливість конфліктів між функціональними підрозділами;

2) у великій організації ланцюг команд від ке-рівника до безпосереднього виконавця стає досить довгим;

3) ускладнюється координація управлінського впливу в результаті отримання виконавця-ми вказівок від кількох функціональних органів;

4) зменшується оперативність роботи органів управління.

Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, яка діє в середовищі з факторами, що швидко змінюються.

Ця структура не підходить для організацій, що діють одночасно на кількох ринках у країнах з різними соціально-економічними системами та законодавством.

Досвід говорить, що функціональну структу-ру доцільно застосовувати в тих організаціях, які випускають відносно обмежену номенклату-ру продукції, діють в стабільному зовнішньому середовищі та для забезпечення свого функціо-нування вимагають вирішення стандартних за-дач управління.

Приклад: металургійна промисловість, видобу-ток сировинних матеріалів.

Щоб усунути недоліки лінійного та функціо-нального управління, була розроблена лінійно-функціональна структура управління.

Переваги