1) лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління виробничими процесами за лінійною схемою (керівник вищого рівня - ке-рівник нижчого рівня — виконавець);

2) функціональні підрозділи надають методич-ну допомогу, готують інформацію, виконують різні управлінські завдання для відповідних лінійних керівників.

Недоліки:

1) синтез лінійного та функціонального управ-ління може затягувати строки підготовки управ-лінських рішень;

2) призводить до інформаційного перевантажен-ня керівників вищих рівнів управління;

3) не завжди забезпечує скоординованість у ро-боті функціональних підрозділів.

Схематично лінійно-функціональна система управління представлена на рис.3.

Рисунок 3. Блок-схема лінійно-функціональної структури управління

Подальший розвиток лінійно-функціональної структури привів до виникнення дивізіональної організаційної структури.

Дивізіональна організаційна структура - тип організаційної структури, розробле-ний в інтересах великих організацій, для яких функціональні структури вже не є ефективними. Основними типами структур з відділками є регіо-нальні та продуктові структури, а також структу-ри, які орієнтовані на покупця.

Керівництво організацій, яке планувало (або вже досягло) збільшення розмірів, зрозуміло, що вико-ристання функціональної схеми призведе до серйо-зних проблем. Якщо велика фірма намагатиметься втиснути всю свою діяльність у три або чотири ос-новні відділки, то для того щоб норма керованості кожного керівника була в межах норми, потрібно кожний відділок розділити на сотні підрозділів. А це, в свою чергу, призводить до того, що ланцюг команд стає дуже довгим та некерованим (зіпсова-ний телефон). Крім того, багато великих фірм пра-цює в широких географічних регіонах, одному кер-івнику однієї функціональної області (наприклад маркетингу) дуже важко тримати під контролем всю цю діяльність (у всіх регіонах).

Сучасні фірми ведуть свою діяльність в різних сферах бізнесу. Щоб подолати нові проблеми, які виникли з цих причин (розміри фірм, диверси-фікація їх діяльності, зміна технологій, зовні-шнього середовища), керівництво цих фірм роз-робило дивізіональну організаційну структуру, в якій поділ організації на елементи та блоки відбувається за:*

видами товарів чи послуг;*

групами покупців;*

географічним регіоном.

Найпоширенішим видом дивізіональної струк-тури є продуктова.

1. Дивізіонально-продуктова структура.

Вона надає можливість збільшувати асортимент продукції, яку виробляє та реалізує. Приклад: Проктер енд Гембел, Дженерал Моторе.

Застосовуючи дивізіонально-продуктову структу-ру, повноваження з питань керівництва виробницт-вом та збутом будь-якого продукту чи послуги пере-даються одному керівнику, який є відповідальним за цей тип продукції. Керівник вторинних функціо-нальних служб (виробничої, технічної, збуту) пови-нен звітувати перед керуючим з цього продукту.

Рисунок 4. Блок-схема продуктової структури

Переваги такої структури:

1) дозволяє великій фірмі приділяти конкрет-ному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невелика фірма, яка виробляє один-два види продукції;

2) у продуктовій структурі чітко визначено, хто відповідає за отримання прибутку;

3) для неї важливі успішний контроль витрат та виконання графіка відвантаження;

4) організація з такою структурою здатна так само швидко, як і організації з функціональною структурою, реагувати на зміни умов конкуренції, технології та попиту покупця;

5) координація робіт досить ефективна, тому що діяльність щодо даного продукту відбувається під керівництвом однієї людини.

Недоліком є збільшення витрат, тому що відбува-ється дублювання виду робіт для різних видів про-дукції. В кожному продуктовому підрозділі є свої функціональні підрозділи (тільки невеликі), щоб максимально використати технічні засоби та облад-нання. Особливо це проблема там, де є масове виробництво і обладнання може працювати цілодобово.

2. Дивізіональна організаційна структура, яка спрямована на споживача.*

Видавництва мають підрозділи, які видають літературу для дорослих, юнацьку літерату-ру, підручники для вищої та середньої шко-ли. Кожний підрозділ діє як окрема компа-нія (має свої відділи маркетингу, виробничі, фінансові);*

Комерційні банки (приватні особи, фірми, організації, фонди, трастові фірми та ін.);*

Торгівельні фірми (оптом, вроздріб);*

Навчальні заклади (для підвищення кваліфі-кації керівників, загальноосвітні програми).

Недоліки та переваги ті ж, що й у продуктовій, різниця тільки в тому, що цілі різні.

3. Дивізіональна організаційна структура, орі-єнтована на великі географічні зони, може засто-совувати структуру організації за територіальним принципом. Вона полегшує вирішення проблем, пов’язаних із місцевим законодавством, звичая-ми, споживачами. Такий підхід спрощує зв'язок організації з клієнтами, а також зв'язок між чле-нами організації.

Фірми, що виробляють пакувальні матеріали, ліки, збутові організації в інших країнах мають дочірні компанії з функціональними або іншими структурами.

Переваги та недоліки ті ж самі, що мають різні види дивізіональних структур.

Різні типи дивізіональних структур мають одні й ті ж переваги та недоліки тому, що мають одну і ту ж ціль - забезпечити найбільш ефективну реакцію організації на той чи інший фактор зовнішнього середовища. Продуктова структура дозволяє легко розробити новий вид продукції, враховуючи конкуренцію, удосконален-ня технологій чи задоволення споживачів.

Регіональна структура дозволяє організації більш ефективно враховувати місцеве законодав-ство, соціально-економічну систему та ринки під час географічного розширення її ринкових зон.

Структура, орієнтована на споживача, надає можливість організації найбільш ефективно вра-ховувати запити тих споживачів, від яких вона найбільш залежить.

Таким чином, вибір дивізіональної структури повинен ґрунтуватися на тому, який із цих фак-торів найважливіший з точки зору забезпечення реалізації стратегічних планів організації та до-сягнення її цілей.

Мінцберг дає статистику вивчення 93 великих багатофункціональних фірм - 88% з них використовують дивізіональну структуру.

4. Адаптивні структури. Починаючи з 60-х років, деякі організації відчули, що зовнішні умо-ви їхньої діяльності змінювалися, проекти става-ли досить складними, технологія розвивалася так швидко, що недоліків бюрократичної організації управління стало більше, ніж переваг. Ланцюг команд ставав таким довгим, що організація не мог-ла ефективно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі.

Щоб організація мала можливість реагувати на зміни середовища та застосовувати нову технологію, були розроблені адаптивні організаційні структу-ри, які можна модифікувати відповідно до змін зов-нішнього середовища та потреб самої організації.

Вони ще мають назву органічних структур. Бюрократичні структури (як різновид дивізіональних) називають механістичними (проблема розби-вається на багато дрібних, по окремих спеціаль-ностях, потім вони узгоджуються).

Як показали дослідники Берне та