Розглянемо два типи органічних структур: про-ектні та матричні структури організації.

Для того, щоб ефективно керувати проектами великого масштабу (будівництво греблі, заводу, розробка та випуск нового виду продукції), поча-ли застосовувати спеціальну структуру, так звану проектну структуру організації.

Проектна структура організації - це тимча-сова структура, яка створюється для вирішення конкретної задачі. Суть її полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших працівників організації для втілення складного проекту в стислі строки з визначеним рівнем якості, в межах визначеного кошторису. Коли проект завершено, команда ліквідується. Пра-цівники її переходять в інший проект, поверта-ються до постійної роботи чи звільняються з цієї організації.

Основна перевага проектної організації в тому, що вона концентрує всі зусилля на вирішенні однієї єдиної задачі, в той час як керівник зви-чайного відділу повинен розподіляти свою увагу між декількома проектами одночасно. Це, по суті, є зменшена в масштабах копія функціональної структури цієї організації. В цьому випадку кері-вникові проекту повністю підпорядковані всі чле-ни групи і всі виділені для цієї цілі ресурси. Хто-небудь з вищого керівництва координує реаліза-цію проекту в межах звичайної функціональної структури.

Матрична структура. Один із варіантів про-ектної організації має назву матричної органі-зації. Блок-схема такої структури схожа на мат-рицю (решітку). В матричній організації члени проектної організації (групи) підкоряються як ке-рівнику проекту, так і керівникам тих функціо-нальних відділів, в яких вони працюють постійно.

Рисунок 5. Матрична структура організації

Керівник проекту наділений так званими про-ектними повноваженнями. Вони можуть бути лі-нійними (над всіма деталями проекту) або штаб-ними повноваженнями. Це залежить від того, які права делегує керівнику проекту керівництво організації. Він координує дію всіх підрозділів, які йому надали на термін проекту та ресурси організації, які потрібні для виконання цього проекту.

Основний недолік цієї структури:

1) багато проблем виникає через накладання вертикальних та горизонтальних повноважень, що руйнує принципи єдиноначальності. Це призводить до збільшення числа конфліктних ситу-ацій;

2) зростання інформаційних зв'язків між пра-цівниками підрозділів.

У нашій країні проектні і матричні структури успішно використовувалися в тих випадках, коли поряд з ними впроваджувалися нові економічні взаємини між підрозділами підприємств і об'єднань з метою підвищення їхньої зацікавленості в реалізації проектів і цільових програм. Гнучкі оргструктури "не спрацьовують", якщо залишаються без зміни діючі системи планування, контролю і розподілу ресурсів, не вводяться нові умови матеріального стимулювання розроблювачів, коли незабаром консервується стиль керівництва і не підтримується природне прагнення працівників до саморозвитку. Це з особливою наочністю виявляється при аналізі сутності ще одного різновиду органічного типу структур, що одержала назву бригадної, чи командної.

Основу бригадної структури управління складає групова форма організації праці і виробництва, давно відома і в усьому світі, і в нашій країні. Однак, тільки в 80-і роки з'явилися і можливість, і необхідність у більш повному використанні її переваг: прискорення процесів, зв'язаних з відновленням продукції і технологій; орієнтація на відносно невеликі ринки; підвищення вимог до якості обслуговування споживачів. І, звичайно, не можна скидати з рахунків найжорстокішу конкуренцію за споживача і ринки збуту. Вихід був знайдений саме у формуванні невеликих мобільних команд (бригад), спеціалізованих на задоволенні тієї чи іншої потреби і цілком відповідальних за результати своєї виробничо-господарської діяльності. Принципи, на яких будувалися ці бригади (і які прямо протистояли основам командно-бюрократичних управлінських структур), зводяться до наступного:

а) автономна робота бригади, що звичайно складає з робітників, фахівців і керівників;

б) надання їй прав самостійного прийняття рішень і координації дій з іншими бригадами, у тому числі права залучення співробітників інших бригад, якщо це необхідно для вирішення конкретних проблем (у результаті чого підривається тенденція до традиційного відокремлення виробничих, інженерно-технічних, економічних і управлінських служб, що сполучається з появою в них власних інтересів і цільових настанов);

в) заміна твердих зв'язків бюрократичного типу (заснованих на твердих правилах, нормах і процедурах) на гнучкі зв'язки, обов'язкові для спільного вирішення конкретних питань.

Формування бригадних структур вимагає серйозної підготовки. Насамперед це стосується розподілу всього персоналу по автономних командах. Кожну бригаду очолює керівник, характер роботи якого визначається концепцією групової форми, відповідно до якої заохочуються взаємодопомога, взаємозамінність, особиста відповідальність, орієнтація на запити споживачів, активне співробітництво у вирішенні проблем. У цьому контексті менеджмент носить характер кваліфікованих консультацій і спирається на досягнення групової згоди. Істотно міняються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага надається людям з універсальними знаннями і навичками, здатним забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні виконуваних бригадою завдань. Міняються й умови оплати праці, що стимулюють у першу чергу економічно вигідне співробітництво і зацікавленість у зростанні доходів і прибутку. У системах оплати праці передбачається тісний зв'язок між рівнем заробітної плати кожного члена бригади і загальних результатів.

Є ще одна важлива умова ефективності бригадної структури управління - відмова від принципів раціональної бюрократії, реалізованих у тих чи інших різновидах. Це стає можливим у результаті того, що до складу бригад входять фахівці, які знають задачі і способи їхнього вирішення і яким не потрібні додаткові вказівки зверху. Теоретично бригадну структуру управління організацією в цілому пропонується зображувати у вигляді піраміди, у якій на кожному рівні ієрархії розміщуються бригади різного призначення і профілю, зв'язані між собою процесами рішення проблем.

Практично таку схему реалізують деякі компанії. Як приклад можна привести компанію "Боінг", яка перейшла на бригадну