ВТК | 10 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 6

ВГЛВіТІ | 4 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 3

ВОПіТБ | 3 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 2

ВГМетр. | 3 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 2

ВЕ | 2 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 1

ВОВ | 5 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 4

ВЕЦП | 12 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 8

ВОПіЗ | 14 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 3 | 9

Бухгалт. | 26 | 1 | 1 | 1 | 3 | 1 | 2 | 0 | 4 | 23

ВМТП | 15 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 3 | 10

Продовження таблиці 3.3

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11

ВК | 12 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 3 | 9

Госп.від. | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0

Юр.бюро | 2 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 1

Канцеляр | 8 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 2 | 6

Відділ 2 | 2 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0

Штаб ЦО | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1

Відділ 1 | 2 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 1

ВПЗ | 9 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 2 | 7

ВМіЗ | 19 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 2 | 4 | 14

Разом : | 266 | 25 | 15 | 11 | 21 | 24 | 27 | 20 | 64 | 186

Аналіз таблиць 3.2 та 3.3 показує, що наявні відхилення фактичних даних від розрахункових викликані звільненням працюючих через відсутність заробітної плати та скорочення обсягів робіт, які необхідно виконувати.

Організаційна структура заводу орієнтована на збут, проте на даний момент часу є застарілою і в умовах розвитку ринкової економіки має значні недоліки.

Наприклад, на ВАТ “ВЗТА” відділи, які мають відношення до розробки, виробництва, збуту, планування, відокремлені один від одного складними зв’язками, що негативно впливає на проведення єдиної, узгодженої з умовами ринку економічної та маркетингової політики підприємства в цілому. Штабні служби ізольовані одна від одної, спостерігається мінімальна кількість зв’язків по горизонталі в організаційній структурі управління. Потік інформації та управлінські рішення тут відбуваються тільки по вертикалі. Тобто, робочий чи майстер дільниці, який би бажав звернутися до інженера служби раціоналізації та винахідництва чи до персоналу, не має для цього ніяких формальних можливостей.

Крім того, тут відсутні такі важливі для ефективної роботи підрозділи, як відділ маркетингових досліджень, відділ формування попиту та стимулювання збуту, відділ сервісу, відділ реклами.

Необхідно підкреслити, що на закордонних фірмах приділяється достатня увага науково-технічним розробкам: саме в відділі наукових досліджень та розробок одночасно поєднується планування, проектування, випробування та дослідження і патентування продукції. Тобто для зарубіжних фірм характерне створення організаційних умов, які жорстко поєднують інтереси підприємства із науково-технічним прогресом через забезпечення конкурентоздатності продукції. Фірми піклуються про підвищення свого науково-технічного потенціалу, що забезпечується постійно діючим та динамічним комплексом робіт по розробці, освоєнню та впровадженню у виробництво різних нововведень.

Дані таблиці 3.3 свідчать про те, що на підприємстві існує резерв скорочення чисельності по категоріям:

начальники відділів – 3 чоловіка;

виконавці – 15 чоловік.

Скорочення вище перерахованих робітників дасть економічний ефект, який буде виражатись в економії по заробітній платі. Посадовий оклад начальника відділу в середньому складає 800 грн. в місяць, посадовий оклад виконавця в середньому складає 600 грн. в місяць.

Таким чином, величина економічного ефекту визначається за формулою:

Езп = ?ЗП • (1 + Н/100) • 12,

де ?ЗП – величина місячної заробітної плати скорочених робітників, грн.;

Н – процент нарахувань на заробітну плату, згідно діючого законодавства Н = 37 %;

12 – кількість місяців за рік.

Езп = (800 • 3 + 600 • 15) • (1 + 0,37) • 12 = 187416 (грн.)

На основі аналізу організаційної структури управління найбільш доцільним напрямком удосконалення апарату управління можна запропонувати розподіл відділу маркетингу і збуту на відділ маркетингових досліджень, відділ формування попиту та