обігу постачальників у відсот-ках. Для цього використовуються комплексні експертні оцінки значущості критеріїв для функціонування каналу розподілу.
Третім етапом виконання завдань міжнародної системи роз-поділу є вдосконалення механізму управління логістичними операціями (процесами) всіх рівнів та напрямів, що включає планування, управління і контроль логістичних процесів, зокрема постачання, виробництво, транспортування, складу-вання та інші матеріальні й нематеріальні операції, здійсню-вані у процесі доведення сировини і матеріалів до промислово-го підприємства, їх внутрішньовиробничої переробки, дове-дення готової продукції до споживача, за умов адекватного інформаційного забезпечення та здійснення фінансових по-токів з урахуванням інтересів і вимог усіх учасників інтерна-ціоналізованого виробничо-комерційного процесу.
Функціонування міжнародних каналів розподілу забезпе-чує виконання різноманітних господарських операцій, які мо-жуть формувати послідовність, як правило, щільно пов'язаних між собою видів господарської діяльності:
Виробнича логістика (ТНК і міжнародна кооперація), в тому числі логістичні функції закупівель, складського господарства, запасів.
Розподільчо-комерційні канали (функціонування митноліцензійних складів та інших видів складського господарства).
Транспортно-логістичні канали - пов'язані з організа-цією складних схем міжнародних мультимодальних транспортних перевезень, які в умовах інтенсифікації міжнародних в'язків вимагають поширення якісно нових транспортно-експедиторських послуг.
Логістика інформаційних потоків.
Логістика фінансових потоків тощо результативність відряджень, аналітичної роботи). Не остан-ню роль відіграє і кадрова політика в міжнародному підрозділі компанії, яка може сприяти або, навпаки, перешкоджати ре-алізації найкращих маркетингових планів та підприємниць-ких прагнень. Основними напрямами таких дій можуть бути курси навчання та психологічної підготовки менеджерів, ско-рочення офісних та оперативних витрат (стимулювання пере-вірених клієнтів, скорочення кількості телефонних дзвінків, оперативна робота щодо залучення нових клієнтів тощо).
Отримані дані дають змогу зробити висновок про доціль-ність роботи компанії в певній країні з тією або іншою групою клієнтів, використовуючи конкретні канали збуту. Але навіть якщо результати аналізу прибутковості виявляться невтішни-ми, не варто відразу відмовлятися від використання, напри-клад, якого-небудь каналу збуту. Організація міжнародної маркетингової служби компаній залежить від низки факторів, зокрема, від інтенсивності інтер-націоналізації виробничо-комерційної та управлінської діяль-ності, рівня глобалізації галузі, специфіки товарного ринку і стилю управління зовнішньоекономічними операціями, а та-кож величини компанії та структури її експортної служби. На сьогодні у світі успішно функціонують різні варіанти інтерна-ціоналізованих організаційно-управлінських структур, до-цільність і ефективність застосування яких залежать від внут-рішнього потенціалу компанії та вивіреної детермінації якіс-них характеристик маркетингового управління залежно від рівня інтернаціоналізації господарської діяльності.. Тепер доцільно дати характеристику функціональних особливостей управління міжнародним підприємництвом і, відповідно, ва-ріантам структурних організацій маркетингової служби компаній залежно від рівня інтернаціоналізації виробничо-комер-ційної діяльності.
Більшість компаній розпочинають маркетингову діяльність з "домашнього" ринку, набуваючи досвіду ринкової поведінки. Водночас вони можуть пасивно експортувати свої товари, але тільки у відповідь на замовлення іноземних споживачів. Пер-ший крок до виходу на міжнародний ринок — це створення ін-тернаціональної компанії, яка в тій чи іншій формі виходить на декілька зовнішніх ринків, але її зусилля концентруються здебільшого на "домашньому" ринку. Це типова для українсь-ких суб'єктів міжнародного ринку ситуація, за якої виникає певна управлінська залежність від більш досвідчених зарубіж-них учасників ринку. Остання виявляється в тому, що ком-панії намагаються наслідувати структурні й організаційні принципи управління, властиві західним компаніям, проте не здатні створити креативну атмосферу оригінальної маркетин-гової поведінки. Екстраполюючи національний досвід і етноцентричне сприйняття реалій міжнародного підприємництва, властиве практично всім інтернаціональним компаніям світу, вони ігнорують необхідність диференціації маркетингових ас-пектів ведення бізнесу в умовах конкретного зарубіжного рин-ку і специфікацій побудови відповідної служби управління. Це провокує не тільки матеріальні, а й іміджеві втрати. Амери-канська інтернаціональна компанія "Сеіоіех", що спеціалізу-валась на виробництві та непрямому експорті різноманітних висококонкурентоспроможних будівельних матеріалів на 75 ринків світу, фактично зазнала фіаско і була реструктурована внаслідок нездатності інтенсифікувати свою міжнародну діяльність і організувати ефективну маркетингову підтримку своєї продукції на зарубіжних ринках .Органі-заційно управління зарубіжними операціями здійснювалося згрупованими за регіональним принципом командами експорт-них менеджерів, змістом діяльності яких був виключно пошук посередників (дилерів), що на свій розсуд розпоряджалися продукцією. Таким чином, компанія, що десятиліттями ство-рювала якісний і конкурентоспроможний продукт, поступово прямувала до іміджевого занепаду і невизнання.
У процесі інтенсифікації міжнародних операцій і урізно-манітнення форм присутності на зарубіжних ринках виникає об'єктивна необхідність ускладнення структурної організаціїструктурної побудови, зокрема: макропірамідальна, зонтич-на, інтергломерат..
Вибір організаційного дизайну залежить:
від підприємницьких цілей, місії та стратегій;
стилю управління функціональними підрозділами, в першу чергу системи планування і контролю міжнародного марке-тингу;
факторів внутрішнього розвитку, таких як динаміка продажу, диверсифікація зарубіжних операцій, рівень еконо-мічних зобов'язань тощо;
зовнішніх чинників діяльності, зокрема географічної віддаленості потенційних ринків, спе-цифіки споживчих мотивацій та державного регулювання між-народної діяльності.
Порівняльна характеристика організаційних структур
Характеристика для порівняння | Тип структури
Макропірамідальна | Зонтична | Інтерломерат
Стратегічне
планування | Здійснюється
єдиним центром | Здійснюється
керівництвом
філій у рамках
глобальних цілей, сформульованих цент
ром | Здійснюється
окремо кожною
компанією, що
входить до
інтерконгломерату
Тактичне
планування | Здійснюється
єдиним центром | Здійснюється як
центром, так і
філіями самостійно | Здійснюється
окремо кожною
компанією
Бізнес-орієнтація
компанії | На кінцевий
результат | На розширення компанії,
зростання обороту | На отримання максимального прибутку
Маркетингова діяльність | Спрямована на
максимальну
стандартизацію | Тенденція до диференціації
маркетингових
рішень продуктів | Кожна компанія
Організовує власну маркетингову діяльність
Макропірамідальна структура характеризується високим ступенем централізації, а сфера діяльності місцевих управлінь дуже обмежена. Тобто стратегічні рішення приймаються тіль-ки в центрі, а оперативна діяльність здійснюється на місцях. Недоліком такої структури є те, що часто під час вирішення маркетингових завдань не враховуються розбіжності між на-ціональними особливостями країн.
“Зонтична” структура базується на визнанні того, що ринки різних країн відрізняються один від одного, тому діяльність компанії здійснюється з урахуванням місцевих умов і віднос-ного ступеня свободи у прийнятті стратегічних рішень щодо зарубіжної діяльності. Центр компанії зберігається, терито-ріально він розташований там, де знаходиться її основний підрозділ. Центр