Планування персоналу на підприємстві - 1 | 1 Головний бухгалтер, люд. | 1 | 1 | 1 Відділ маркетингу і збуту продукції, люд. | 3

Курсова робота - Планування персоналу на підприємстві

1 | 1

Головний бухгалтер, люд. | 1 | 1 | 1

Відділ маркетингу і збуту продукції, люд. | 3 | 3 | 3

Відділ якості та технічного контролю, люд. | 8 | 8 | 8

Відділ ремонту комп’ютерної техніки, люд. | 2 | 2 | 2

Відділ розробки програмного забезпечення, люд. | 2 | 2 | 2

Відділ монтажу локальних комп’ютерних мереж і структкрованих кабельних систем, люд | 4 | 4 | 4

Організаційна структура взагалі не передбачає наявність відділу кадрів чи відділу планування руху та забезпеченості персоналу. Будь-які рішення щодо підвищення кваліфікації працівників, чи щодо певного котролю за їх кількістю здійснює директор. Саме він визначає, хто і коли відвідає виставки, симінарські збори чи курси підвищення кваліфікації. Докладніше відобразимо кількість працівників, що проходять курси підвищення кваліфікації, які до того ж є обов’язковими, щоб продовжувати співпрацю з такими гігантами у цій сфері (які, до речі, їх і проводять), як :”Квазар - Мікро”,”Про - Нет”,”Антарес”,”Нет - Лайн” (див. табл. 2.12).

Таблиця 2.12 – Чисельність працівників, що проходять курси підвищення кваліфікації та відвідують семінари

2002 | 4 | 19 | 2 | 5 | 1 | 4 | 1 | 7 | 1 | 3

2003 | 2 | 19 | 1 | 4 | - | 3 | 1 | 5 | - | 5

2004 | 3 | 15 | 1 | 4 | 1 | 2 | - | 3 | 1 | 6

У таблиці 2.13 відобразимо витрати, пов’язані з підвищенням кваліфікації працівників та відвідуванням семінарів.

Таблиця 2.13 – Витрати на підвищення кваліфікації працівників та відвідування семінарів

2002 | 8,5 | 0,95 | 4,0 | 0,25 | 1,5 | 0,2 | 1,5 | 0,35 | 1,5 | 0,15

2003 | 3,0 | 0,75 | 2,0 | 0,2 | - | 0,15 | 1,0 | 0,25 | - | 0,25

2004 | 5,0 | 0,75 | 2,0 | 0,2 | 2,0 | 0,1 | - | 0,15 | 1,0 | 0,3

Щоб оцінити, які зміни відбулися за останні 3 роки діяльності ТзОВ “ІТС”, обрахуємо показники абсолютної та відносної зміни та їх динаміку відобразимо в таблиці 2.14.

Таблиця 2.14 – Динаміка чисельності працівників та витрат на їхню перекваліфікацію та відвідування семінарів

№ | Назва | Роки | Показники

?Yл | ?Yб | Тр.л | Тр.б | Тпр.л,% | Тпр.б,%

1 | Працівники, що пройшли курси підвищення кваліфікації, люд. | 2002 | 0 | 1 | 0

2003 | -2 | -2 | 0,5 | 0,5 | -50 | -50

2004 | 1 | -1 | 1,5 | 0,75 | 50 | -25

2 | Працівники, що відвідали семінари, люд. | 2002 | 0 | 1 | 0

2003 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0

2004 | -4 | -4 | 0,79 | 0,79 | -21 | -21

3 | Витрати на курси підвищення кваліфікаці,тис.грн. | 2002 | 0 | 1 | 0

2003 | -5,5 | -5,5 | 0,35 | 0,35 | -65 | -65

2004 | 2 | -3,5 | 1,66 | 0,59 | 66 | -41

4 | Витрати на відвідування семінарів, тис.грн. | 2002 | 0 | 1 | 0

2003 | -0,2 | -0,2 | 0,79 | 0,79 | -21 | -21

2004 | -0,2 | -0,2 | 0,79 | 0,79 | -21 | -21

Отже, аналізуючи дані, отримані в таблицях 2.12-2.14, зробимо наступні висновки, а саме: щороку курси підтвердження сертифікації проходять в середньому троє з двадцяти трьох працівників без визначеної послідовності та систематичності по відношенню до одного і того ж працівника. Відвідування курсів підвищення кваліфікації відносно 2003 року скоротилося на 25%, а відвідування семінарів – на 21%. Витрати, пов’язані з цим зменшились відповідно на 41 та 21 %. Оскільки за даний час підтримується належний контакт з компаніями-партнерами, то можна стверджувати про довіру останніх до ТзОВ “ІТС”.

Стиль управління на підприємстві ліберальний, оскільки керівник – директор дуже лояльно відноситься до кожного працівника, прислуховується до його думки і вникає у його проблеми

3 Вдосконалення досягнення ефективності динаміки менеджменту на ТзОВ “ІТС”

3.1 Напрямки вдосконалення ефективності динаміки менеджменту

Як відомо, при оцінюванні системи менеджменту, яка діє в організації, слід розрізняти економічну, організаційну та соціальну ефективність. В свою чергу економічна ефективність характеризується показниками, які відображають результати виробничо-господарської діяльностіі організації. Напрямками вдосконалення ефективності динаміки менеджменту в даному випадку будуть наступні:

підвищення автоматизації робочих місць;

зростання технічної озброєності управлінців;

покращення розроблення інструктивного та нормативного матеріалу;

збільшення величини прибутку;

зниження собівартості продукції та наданих послуг;

збільшення обсягів реалізації продукції;

зниження рівня ризику.

Соціальну ефективність менеджменту, в свою чергу, відображає вплив менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників. ЇЇ оцінюють, використовуючи показни-ки, що відображають вплив на досягнення виробничо-господарських результатів та задоволення потреб ринку, тому напрямками підвищення соціальної ефективності менеджменту на підприємстві є такі, як:

- формування професійних

Сторінки: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16