Добра репутація підприємства у межах міста та області.

Індивідуальність у приготуванні страв. Висока їх якість.

Порівняно непогане обслуговування персоналом відвідувачів.

Вигідне розташування підприємства. Центр міста.

Більш ширший вибір страв та напоїв.

Досконалий технологічний процес приготування блюд.

Налагоджені зв’язки з поста-чальниками.

Можливість обслуговувати до 80 чол. одночасно.

Ціни на продукцію в ресторані не є вищими. Ніж у конкурентів.

100% заповне-ність залу у святкові та вихідні дні.

Досвід роботи на ринку майже 5 років.

Хороший підбір кадрів ( каліфі-кованість, досвід роботи більше 10 років ).

Комп’ютерна система обробки даних.

Наявність літньої площадки та розширення її у 2006р. на 30%, із загальною вмістимістю 65 посадочних місць.

Зміна інтер’єру приміщень ресторану. |

Малі розміри приміщення виробничого підрозділу.

Незручне розміщення трьох торгових залів.

Сирість та вологість підвального приміщення.

Близьке розта-шування системи каналізування.

Погане освітлення робочих місць для працівників.

Незручний графік роботи працівників.

Наявність подекуди конфліктів між персоналом та керівництвом.

Керівництво не має чітких стратегічних напрямків діяльності, що призводить до неефективного управління підприємством.

Нестача обігових коштів.

Кадровий застій, нестача молодих кваліфікованих кадрів виробничого спрямування.

Застарілість основного технічного та технологічного обладнання.

Швидкий розвиток конкурентів.

Відсутність досліджень в області передових технологій виготовлення та приготування страв. блюд та напоїв .

Відсутність маркетингових досліджень, нечітке уявлення про ринок та

потреби покупців.

Неякісна реклама погана мотивові-ність персоналу.

Застаріле обладнання і устаткування.

Недосконала та невідповідна організаційна структура. |

Поновлення технічної бази.

Оновлення виробничого процесу.

Розширення і розвиток підприємства.

Впровадження нових технологій та обладнання.

Проведення курсів для покращення роботи обслуговуючого підрозділу.

Вихід на новий і більший сегмент ринку.

Обслуговування іноземних туристів та гостей міста.

Залучення інвестицій.

Відкриття нового торгового залу.

Поповнення штату молодими спеціалістами з певним стажем роботи.

Зміна організа-ційної структури організації на більш простішу та ефективнішу.

Налагодження більш ширших зв’язків із постачальниками.

Можливість надання супутніх послуг ( в зимовий період – гаряче вино, бутерброди і закуски ). Виносна торгівля. |

Перенасичення ринку закладами такого типу – відбір конкурентами потенційних споживачів.

Неможливість планування потоків відвідувачів. А відповідно і збої у графіку роботи працівників.

Наявність неаби-яких перепон входження до нового сегменту ринку спожива-чів.Подальше гальмування органами законодавчої влади прийняття нормативних актів щодо подальшої роботи підприємств з надання послуг харчування.

Політична нестабільність в державі, зміна влади, інфляція, нестабільність валют.

Мала відвіду-ваність підприєм-ства у будні дні і дні посту.

Перехід працівників на більш високо -оплачувану роботу та більш престижну.

Несформованість мети та цілі підприємства.

Високий рівень професійної захворюваності працівників.

Зростання безготівкового розрахунку з рестораном.

Вихід одного з двох учасників власності підприємства.

Наявність на підприємстві працівників – родичів керівництва.

Втрата споживачів, що орієнтуються на страви вегетаріанського характеру.

Заключний етап СВОТ-аналізу – встановлення зв’язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами організації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища. Для встановлення взаємозв’язків будується матриця СВОТ-аналізу ( табл..2.7 ).

Зверху, зліва цієї матриці записуємо проранговані можливості, а зверху в правій частині – загрози зовнішнього середовища організації. Зліва вписуються сильні та слабкі сторони організації. На кожному з 4-х полів, що утворилися, нам потрібно розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями, сильними та слабкими сторонами підприємства.

Встановлені взаємозв’язки будуть слугувати вибору стратегії. Перехрестя полів сильних сторін та можливостей передбачає стратегії., які використовують сильні сторони організації для реалізації можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі організації. Перехрестя сильних сторін та загроз – стратегії, які використовують сильні сторони для усунення загроз, які можуть зашкодити організації. Перехрестя полів слабких сторін та можливостей – стратегії, які дозволяють мінімізувати слабкі сторони організації, використовуючи можливості зовнішнього середовища. Перехрестя полів слабких сторін та загроз - стратегії, які мінімізують вплив слабких сторін організації та загроз, що з'явилися у зовнішньому середовищі. Але слід мати на увазі, що можливості і загрози можуть переходити в свою протилежність : нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент. Або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити для організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.

Таблиця 2.7

Матриця СВОТ – аналізу. |

Можливості :

застосування нової техніки та технології у виробництві

Можливість відкриття нового торгового залу ;

розширення асортименту страв та блюд %

Можливість обслуговування більшої кількості відвідувачів. | Загрози :

Політична і економічна нестабільність у державі;

перенасичення ринку закладами такого типу ;

перехід працівників на більш престиж-ну та високоопл-ачувану роботу

Сильні сторони :

Кваліфікованість працівників з великим досвідом роботи;

Вигідне місце розташування підприємства;

висока якість страв ; | Стратегія зростання ( розширення )

Стратегія вдосконалення обладнання і устаткування | Стратегія існуючого стану

Стратегія стабілізації

Слабкі сторони :

Застаріле обладнання ;

погана мотивація ;

неефективна організаційна структура ;

приміщення підвального характеру. | Стратегія капіталовкладень |

Стратегія підтримки конкурентних переваг

Стратегія покращення мотивації персоналу

Отже, відзначимо, що підібрані всі ці різні стратегії розвитку підприємства в даних умовах функціонування необхідно реалізовувати завдяки умілому управлінню підприємством. Тобто, необхідно забезпечити якість управлінських рішень. Для цього потрібно розробити комплекс заходів по реалізації даних стратегій.

Після проведення внутрішнього дослідження на підприємстві, можна визначити ті зони, які потребують негайної уваги, і ті, які ще можуть почекати. Відповідно до цього обрати стратегічну альтернативу.

Аналізуючи сильні та слабкі сторони підприємства, виникає необхідність підприємства у новому технологічному обладнанні. Покращення вмотивованості персоналу для збереження кадрів із зміною організаційної структури підприємства. Стратегія капіталовкладень дасть змогу відкрити новий торговий зал, збільшити прибутки, змінити старе виробниче обладнання на нове і покращити вмотивованість персоналу. Далі приступити до реалізації стратегії .