основні виробничі підрозділи
Рисунок 2. Лінійно-функціональний тип структури управління
Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх по окремих ланках (табл. 4).
Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).
Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов’язаних з керівництвом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо.
Таблиця 4. Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління
Переваги | Недоліки
1. Висока компетент-ність спеціалістів, які відпо-відають за здійснення кон-кретних функцій.
2. Розширення можливо-стей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом переданням ряду функцій спеціалізованим ланкам.
3. Створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів.
4. Відповідність струк-тури до стратегії.
5. Підвищує ефек-тивність управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними.
6. Легко реагує на по-треби практики створенням нових функціональних служб. | 1. Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами.
2. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних ви-робничих відділень фірми.
3. Зменшення рівня відповідальності вико-навців за роботу через подвійне підпорядкування.
4. Порушення принципу єдиноначальності.
5. Виникнення проблеми функціональної коор-динації, можливість міжфункціонального супер-ництва, конфліктів.
6. Формування вузької точки зору менедж-менту та вироблення дрібних, часткових рішень.
7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління.
8. Наявність випадків неправильного визна-чення пріоритетів організації функціональними спеціалістами.
9. "Функціональна короткозорість часто пра-цює проти дієвого підприємництва, пристосуван-ня до змін.
Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні — консультувати, інформувати, організовувати, планувати (табл. 5).
Таблиця 5. Переваги та недоліки комбінованих організаційних структур управління
Переваги | Недоліки
1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій.
2. Відповідність структури до стратегії.
3. Поєднання принципу спеціалізації управління з принци-пом єдності керівництва. | 1. Не завжди е гнучкими при вирішенні нових завдань.
2. Ускладнена міжфункціональна координація діяльності з впровадження нових програм.
3. Ускладнена реалізація внутрівиробничих конструкторських, технологічних новинок без залучення керівників вищої ланки.
4. Надмірний розвиток системи взаємодії по вертикалі.
Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських структури підрозділів — виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в своїй країні та за кордоном.
Виробниче відділення не створює відмінностей в методах управління між вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які несуть відповідальність за прибутки та підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення. Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в межах фірми в цілому.
Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку, воно здійснює не лише фінансовий, а й оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підприємств.
Продуктова організаційна структура широко розповсюджена як результат переходу міжнародних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва в глобальному масштабі набули першочергового значення.
Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній із них названа структура має свої особливості. Вони випливають, перш за все, із рівня диверсифікації продукції та характеру спеціалізації кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності та унікальності (табл. 6).
Таблиця 6. Переваги та недоліки продуктових організаційних структур управління
Переваги | Недоліки
1. Створення логічних і дієвих за-собів децентралізації влади. | 1. Дублювання функцій на рівні кор-порації підрозділу.
2. Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки (збитки). | 2. Збільшення витрат на утримання персоналу.
3. Здатність швидко реагувати на зміну умов конкурент, технологи, по-питу. | 3. Проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації.
4. Поліпшення координації робіт. | 4. Автономія підрозділів може блоку-вати досягнення вигод стратегічного поєднання.
5. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня. | 5. Наявність випадків надмірної кон-куренції між підрозділами за ресурси та увагу корпорації.
Регіональний тип організаційної структури управління виробництвом. При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.
В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні з всіх видів продукції міжнародної фірми. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації компанії і здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма центральними службами. У деяких компаніях регіональні