Останнім часом, зважаючи на розширення зв’язків України з іншими державами, з’явися інтерес до вивчення іноземних мов. Але не дивлячись на позитивний бік цього явища, це призвело також до невиправданого подекуди вживання слів іншомовного походження. Нерідко люди різних культур, використовуючи у спілкуванні одні й ті ж поняття, вкладають у них різний зміст. Наприклад, слово “контракт” легко перекладається з однієї мови на іншу. Але для менеджера з Німеччини, Великобританії – це документ, якого слід суворо дотримуватися. Японець вбачає у ньому лише попередню домовленість, яку можна змінити. Менеджер південноамериканської країни взагалі вважає, що контракт – це ідеал, якого важко досягти, щоб запобігти суперечці. Тому, вивчаючи іноземні мови, менеджеру слід особливу увагу звертати на підтекст, який мають слова в інших ділових культурах[11,с. 323].

Менеджер ніколи не повинен забувати про те, що слово частково належить тому, хто говорить і частково тому, хто слухає. Найбільш поширена помилка серед людей, які ще не мають досвіду ділового спілкування, - це прагнення говорити якомого більше. Але досвідчені менеджери розуміють, що потрібно давати можливість говорити іншому, і тоді ця людина сама скаже про те, що її хвилює. У такому випадку варто орієнтуватися на принцип Парето: говорити самому 20% часу, а слухати – 80%, тобто володіти культурою слухання. Кажуть, що природа дала людині два вуха і один язик, тим самим визначивши, що вона має більше слухати, ніж говорити. Невміння слухати нерідко є основною причиною неефективного спілкування, непорозумінь, конфліктів. Наприклад, до офісу зателефонував його керівник і передав секретарці, що він у банку вирішує важливе питання, і мабуть, затримається. Оскільки він призначив на 17-ту годину нараду, то просить знайти свого заступника і передати, щоб той провів цю нараду. Але секретарка не змогла відразу знайти заступника і, йдучи на перерву, попросила передати цю інформацію завідувача канцелярії. Та кудись поспішала і доручила це зробити своєму інспекторові. Врешті-решт інформація дійшла до заступника, але він зрозумів її так: керівника немає і невідомо, коли він буде. Зрозуміло, що нараду він не провів і доручення свого керівника не виконав. Інформація дійшла у перекрученому вигляді до виконавця, саме тому, що одні люди неуважно слухають інших[12, с.73].

Зазвичай людина не вміє вислухати і зрозуміти партнера зі спілкування, тому що її увага не стабільна, вона коливається. Сторонні думки спотворюють зміст почутих повідомлень, відволікають увагу від того, про що говорить співрозмовник. Люди здатні змінювати або ж узагалі не сприймати ту інформацію, яка здається їм небезпечною, тривожить, викликає почуття невпевненості, не відповідає уявленню про себе чи про ту картину світу, яка для них є звичною. Якщо сама Людина не схоче, то не почує критики на свою адресу або не запам’ятає чиєсь прохання. За дослідженнями вчених, лише 10% людей насправді вміють слухати інших. Згідно з даними, отриманими аналітиками з Гарвардського університету, відразу після завершення розмови середньостатистичний респондент пам’ятає лише 50% від того, що сказав його співрозмовник. При цьоиу через 8 год після розмови людина забуває третину прослуханої інформації; через два місяці в її пам’яті залишається лише 23% із прослуханого. Трапляється, що менеджер, якого переслідує певна думка, не може уважно слухати аргументів іншого. Як результат – ображена людина і не вирішена справа. Ось чому спеціалісти з менеджменту вважають, що керівник, по суті, слухає інших лише з 25-відсотковою ефективністю.

Основні помилки, які робить менеджер, такі:

- сприймає лише окремі деталі, які є значущими для нього, і пропускає сенс повідомлення в цілому;

- реагує тільки на слова (забуває, що невербальні знаки несуть 93% інформації);

- реагує тільки на рухи тіла;

- не підтримує співрозмовника, не ставить йому запитань, які допомогли б повніше і чіткіше розкрити інформацію, думає в цей час про своє;

- перебиває, не дослухавши до кінця;

- не думає про те, в яких умовах перебуває співрозмовник і які причини спонукають його говорити сааме так, добирати саме такі слова;

- робить висновки, виходячи із власних уявлень про предмет розмови та співрозмовника[2, с.65-67].

Слухати значно складніше, ніж говорити, особливо для тих менеджерів, які завжди точно знають, що і як робити. Водночас дослідження свідчать, що люди швидше змінюють свої погляди, якщо вони мають можливість висловитися і їх уважно слухають інші. Готуючись до спілкування з підлеглим, клієнтом або партнером і намагаючись вплинути на них, менеджеру варто пам’ятати, що його здатність грамотно говорити та уважно слухати впливатимуть не лише на результати конкретного акту спілкування, але й на успіх у бізнесі. Дослідження психологів показують, що у фірмах, де керівник уміє слухати підлеглих, продуктивність праці набагато вища, ніж у тих фірмах, де керівник говорить гарно, але не слухає інших. Менеджери майже 80% свого робочого часу витрачають на спілкування з різними людьми. Ось чому культура говоріння та слухання є інструментом професійної діяльності менеджера.

5.Комунікативна поведінка менеджера.

Здатність до комунікабельності – це один з видів соціальної компетентності. Від комунікативної поведінки великою мірою залежить темп і якість передачі завдання підлеглим підрозділам або співробітникам.

За допомогою різних засобів комунікації менеджер має можливість спілкуватися, тобто передати свою інформацію і приймати чужу інформацію. Засобами комунікації менеджера є: стандартний телефон, мобільний телефон, телефакс, комп’ютер (Інтернет), проектор, стенд, дошка. Вибір засобів комунікації залежить від