Правила точно вказують, що саме слід робити в цій ситуації. Правила і процедури:

«вказують працівникам напрям дій;

«виключають повторення;

вдають змогу передбачити події;

«сприяють порівнянню з минулим, аналогом тощо.

Таким чином, застосування тактики, політики, процедур і правил дає змогу створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації стратегії.

Економічний напрям базується на формуванні бюджету, застосуванні системи показників і управлінні цілями. Бюджет - це метод розподілу ресурсів, поданих у кількісній формі з метою досягнення певних цілей, які також мають кількісний вираз. Формування бюджету здійснюється у цифровій формі.

Бюджети складаються в межах функції планування. Вони с свого роду еталоном чи взірцем, з яким пізніше, після виконання завдань, під час здійснення функції контролю співставлятимуться фактично досягнуті результати (чи результати використання ресурсів). Бюджети схожі на бухгалтерський баланс. Вони теж складаються з двох частин: у правій відображається ресурсний потенціал, що є в розпорядженні організації, джерела надходження та їх вартість, а у лівій - статті їх використання у

виробничому процесі.

У цілому планування - це замкнутий цикл із прямим зв'язком (розробка стратегії—> реалізація і контроль) і зворотним зв'язком (облік результатів виконання —> уточнення плану).

3.Формування місії та цілей організації

Місія компанії визначає її статус, декларує принципи її функціонуван-ня, заяви, дійсні наміри її керівників. Це найбільш загальна мета підприємства, що виражає причину її існування. Вона відображає спрямованість організації в майбутнє, показуючи, на що будуть направлятися зусилля і які цінності при цьому будуть пріоритетними.

Зміст місії звичайно містить у собі наступні елементи:

опис продуктів (послуг), пропонованих організацією;

визначення основних споживачів, клієнтів, користувачів;

цілі організації - виживання, ріст, прибутковість та ін.;

технологія: характеристика устаткування, технологічних процесів,

інновацій в області технології;

філософія: базові погляди і цінності організації, внутрішня концепція, у рамках якої описуються власна думка компанії про себе, джерела її сили, фактори виживання;

Необхідні значні зусилля та витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного менеджменту.

Значно посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення.

При здійсненні стратегічного менеджменту часто основний наголос робиться на стратегічне планування, однак, цього істотно недостатньо, бо стратегічний план не забезпечує його обов'язкове успішне виконання. Тому однією з найважливіших складових стратегічного менеджменту є реалізація стратегічного плану.

Висновок

Одним з найбільших актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин. У цих умовах особливої гостроти набуває необхідність розвитку підприємницької активності підприємств і організацій. Практичне розв’язання проблеми , пов’язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології і методів стратегічного планування.

Таким чином , у директорів колишніх державних підприємств та нових компаній зростає розуміння важливості формування довготермінових цілей та планування розвитку на довгострокову перспективу. Справа ускладнилася тим,0 що багато українських підприємств опинилося в так званому інформаційному вакуумі . З одного боку, багато невпорядкованої зовнішньої інформації, з іншого – відсутність систематизованих орієнтирів для виборів напряму розвитку. Крім того, інструменти розробки та реалізації власної стратегії суттєво відрізняються від прийнятої раніше системи планування і відомо про них порівняно мало, бо на практиці вони не стали загальноприйнятими методами планової роботи. Більша частина вітчизняних виробників тільки підходить до розуміння того, що називають стратегічним плануванням.

Стратегічне планування передбачає:

визначення головних ринкових позицій на перспективу залежно від пріоритетності цілей;

виділення ресурсів організації під стратегічні цілі;

створення центрів керівництва кожною стратегічною ціллю;

оцінка та стимулювання виробничих підрозділів та їх керівників по мірі досягнення стратегічних цілей.