РІШЕННЯ, ЗАСНОВАНІ НА ДУМКАХ. Це вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що трапилося в схожих ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд він вибирає альтернативу, яка принесла успіх в минулому.

Думка, як основа організаційного рішення корисно, оскільки багато які ситуації в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьому випадку раніше прийняте рішення може спрацьовувати знов не гірше, чим раніше (ця основна перевага запрограмованих рішень.

Оскільки рішення на основі думки приймається в голові керівника, вона володіє таким значним достоїнством, як швидкість і дешевизна його прийняття. Ймовірно, більш важливо, що однієї лише думки буде недостатньо для прийняття рішень, коли ситуація унікальна або дуже складна. Думку не можна співвіднести з ситуацією, яка дійсно нова, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснувати логічний вибір. У складній ситуації думка може виявитися поганою, оскільки чинників, які необхідно врахувати, дуже багато для «неозброєного» людського розуму і він не в змозі їх все охопити і зіставити.

Оскільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщає рішення в напрямах, знайомих керівникам по їх колишніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити нову альтернативу, яка повинна була б стати більш ефективною, ніж знайомі варіанти вибору. Ще один важливий момент, що керівник, понадміру привержений думці і накопиченому досвіду, може свідомо і несвідомо уникати використання можливостей вторгнення в нові області, а така боязнь нових сфер діяльності може закінчитися катастрофою.

Адаптація до нового і складного, очевидно ніколи не буде простою справою. Не можна виключити небезпеку невдачі через прийняття поганого рішення. Однак в багатьох випадках керівник може істотно підвищити імовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально.

РАЦІОНАЛЬНІ РІШЕННЯ. Головна відмінність між рішеннями раціональними і заснованими на думках в тому, що перші не залежать від минулого досвіду. Раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.

2 Раціональне розв'язання проблем. Етапи раціонального
розв'язання проблем

Розв'язання проблем, як і управління, - процес. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Можна виділити декілька етапів прийняття рішення, фактичне число яких визначається самою проблемою.

2.1 Діагностика проблеми

На цьому етапі відбувається визначення або діагноз проблеми.

Існую два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Тобто менеджер дізнається про проблему тому, що не трапляється те, що повинне було трапитися. Потім при прийнятті певних рішень згладжуються відхилення від норми. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких повинне щось статися, але не сталося.

Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частини організації взаємопов'язані. У великій організації можуть існувати сотні взаємозв'язків. Тому правильно визначити проблему значить наполовину вирішити її. Хоч це не зовсім так. Діагноз проблеми сам по собі стає процедурою з декількох кроків з прийняттям проміжних рішень.

Перша фаза в діагностуванні складної проблеми усвідомлення і встановлення симптомів ускладнень або можливостей, що є. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа чинників, які потрібно враховувати застосовно до управління. Однак загальний симптом типу низької рентабельності зумовлений багатьма чинниками. Тому, як правило, доцільно уникати негайної дії для усунення симптому, до чого схильні деякі керівники. Менеджер повинен глибоко проникнути в суть для виявлення причин неефективності організації.

Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (відносно організації) інформацію, що вимагається. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів по управлінню або опити працівників. Інформацію можна збирати і неформально, вівши бесіди про ситуацію, що склалася і роблячи особисті спостереження.

Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Іноді навіть керівники страждають від надлишку інформації, що не відноситься до справи. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої. Релевантна інформація це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети або періоду часу. Оскільки релевантна інформація основа рішення, то необхідно домагатися її максимальної точності і відповідності проблемі. Організації може бути непросто отримати вичерпну точну інформацію з проблеми.

2.2 Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень

Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен усвідомлювати, що саме можна з нею зробити. Багато які можливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути сили, що знаходяться поза організацією такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим, як перейти до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде втрачена маса часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Це посилить, а не вирішить існуючу проблему.

Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. деякі загальні обмеження це неадекватність коштів; недостатнє число працівників, що