рішення було прийняте імпульсивно.

3.3 Особисті оцінки керівника

Особисті оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якості або благ. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення побудовані на підмурівку чиєїсь системи цінностей.

Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначає його дії і впливає на рішення, що приймаються.

Ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення.

Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням при визначенні оптимальних альтернатив є середа, в якій приймаються рішення.

3.4 Середа прийняття рішень

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Ризик - це рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив і прийняття рішень менеджер повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах або станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.

ВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Подібним образом керівник може, щонайменше на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.

Порівняно небагато які організаційні або персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і часто елементи більш великих рішень можна розглядати як визначені (іноді їх називають детерміністськими).

РИЗИК. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, відома тільки імовірність кожного результату.

При прийнятті рішень в умовах ризику першим рішенням Менеджера повинне стати дія направлена на пошук шляхів його зниження. Це можуть бути збір і отримання додаткової інформації, що відноситься до даної проблеми, можливо, знадобиться дізнатися думку фахівця в цій області, навіть дружня рада може пригодитися для зниження ризику при прийнятті рішення. Також можуть пригодитися різні математичні методи, моделі, що оцінюють рівень ризику і прогнозуючу ймовірностний вихід подій.

НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантній інформації. У результаті імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати в обставинах, що швидко міняються. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична і наукомістська середа.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Друга можливість діяти відповідно точному до минулого досвіду, думок або інтуїції і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідне, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі. Тимчасові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.

ЧАС І СЕРЕДА, що ЗМІНЮЄТЬСЯ. Хід часу звичайно обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетворитися настільки, що критерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними. Часто це скрутне, оскільки час між прийняттям рішення і початком дії великий. Крім того, здоровий глузд підказує, що рішення потрібно приймати досить швидко для того, щоб бажана дія зберегла своє значення. Тому облік чинника часу іноді примушує керівників спиратися на думку або навіть на інтуїцію, тоді як в нормальних обставинах вони віддали б перевагу раціональному аналізу.

ІНФОРМАЦІЙНІ ОБМЕЖЕННЯ. Інформація це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети або періоду часу. Інформація, як ви розумієте, необхідна для раціонального розв'язання проблем. Але іноді інформація недоступна або коштує дуже дорого. У вартість інформації варто включати час керівників і підлеглих, затрачені на її збір, а також фактичні, витрати, наприклад, пов'язані з аналізом ринку, оплатою машинного часу, оплатою послуг зовнішніх експертів і т.д. Тому керівник повинен вирішувати, чи істотна вигода від додаткової інформації, наскільки саме по собі важливо рішення, чи пов'язане воно зі значною часткою ресурсів організації або з незначною грошовою сумою.

Якщо інформацію отримати по прийнятній ціні непросто, але скоро така можливість скоро з'явиться, саме правильне для менеджера відкласти прийняття рішення, але якщо час не є критичним чинником і втрати від затримки будуть більш ніж покриті вигодою від прийняття більш якісного рішення на основі додаткової інформації. Вигода і витрати здебільшого суб'єктивно оцінюються керівником, що, особливо, відноситься до оцінки керівником вартості власного часу і очікуваних внаслідок прийняття рішень поліпшень.

НЕГАТИВНІ НАСЛІДКИ. Прийняття управлінських рішень в багатьох відносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається в збиток іншому. Рішення на користь більш високоякісної продукції спричиняє за собою зростання витрат; деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть на більш дешевий аналог і т.д.

Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, ухвалюючи рішення. Проблема процесу прийняття рішень складається в зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводиться винести суб'єктивну