Ефективність використання основних фондів характеризується показником фондовіддачі. На ТзОВ “Нива” фондовіддача становила в 2002 році 1,07 грн. виготовленої продукції на кожну гривню основних фондів, а в наступні роки даний показник зростав на 0,12 грн.– в 2003р. І становив 1,19 грн. на кожну гривню основних фондів, а у 2004р відбулося значне зростання –1,59 грн . і фондовіддача становила 2,66 грн./грн. Темпи приросту відповідно становили 11,21 % у 2003р. та 148,6 % у 2004р. у порівнянні з базисним роком .

Такі зміни можна пояснити значним підвищенням продуктивності праці у 2003 та 2004роках , абсолютні прирости становили 2,79 тис.грн./чол. та 25,42 тис.грн./чол. відповідно.Темпи приросту складали 22,33% у 2003 році та 202,36%у 2004 році. Причому , слід зазначити, що ССЧ в 2003 та 2004 рр. скоротилась відповідно на 37 чол. та 130 чол..

У 2003 році у вартісному виразі собівартість реалізованої продукції зросла на 166,2 тис грн Темпи приросту собівартості продукції у 2003 році були дуже незначні - 2,73% . Проте у 2004 році в зв’язку з скрутною ситуацією на ринку борошна спостерігається тенденція до значного зростання собівартості продукції – на 6321,7 тис грн..у порівнянні з базисним роком і відповідно темпи приросту цього року становили 106,43% .

Необхідно зауважити, що у 2002 році підприємство отримало дуже малий прибуток – балансовий прибуток склав 123.2 тис грн. Але з приходом нового власника і нового керівництва балансовий прибуток значно зріс, у 2003році на 654,8 тис.грн. , а у 2004р. – на 1154,4 тис.грн. у порівнянні з базисним роком. Темпи приросту у 2003 році становили 531,49%, та 937,01. Перш за все таке зростання стало можливим за рахунок зростання продуктивності праці та зростання обсягів виробництва ( особливо у 2004році). Всі техніко-економічні показники значно покращились в 2003 та особливо у 2004році, що і спричинило до такого швидкого зростання прибутку.

В залежності від змін балансового прибутку відбулися відповідні зміни і в рентабельності підприємства . У порівнянні з 2002роком у 2003 році рентабельність підприємства характеризувалась дуже стрімким зростом , темп приросту становив 543,75 %, а абсолютний приріст – 8,7% .У 2002р. - його темп становив 943,75% а абсолютний приріст 15,1% . Середньорічні темпи росту рентабельності становили 323,07%.

Графічна інтерпретація динаміки зміни основних техніко-економічних показників подана на рисунку 2.2.

Рисунок 2.2 – Темпи росту основних техніко-економічних показників підприємства

2.4 SWOT-аналіз

Початковим пунктом у формулюванні стратегії найчастіше є SWOT-аналіз. SWOT – це абревіатура з перших літер англійських букв, що означають вивчення сильних і слабких сторін організації, можливостей та перешкод на їх шляху. SWOT-аналіз є дуже детальною оцінкою внутрішніх слабких і сильних сторін організації, а також можливостей та перешкод середовища. За допомогою SWOT-аналізу вибирають найліпшу стратегію для виконання місії організації, яка дає змогу якнайширше використати можливості та сильні сторони організації, а також нейтралізувати перешкоди, долаючи слабкі сторони.

Сильні сторони організації – це навики та вміння, які дають змогу організації задумати і забезпечити виконання її стратегії.

Слабкі сторони організації – це навики та вміння, які не сприяють вибору і втіленню стратегії, потрібної для виконання місії організації.

Оцінка сильних і слабких сторін зосереджує увагу на внутрішніх умовах роботи організації, тоді як оцінка можливостей та перешкод потребує аналізу середовища, в якому перебуває організація.

Можливості організації – це умови середовища, які забезпечують досягнення високого результату.

Перешкоди для організації – це умови середовища, які ускладнюють досягнення високих результатів.[17]

Сильні сторони:

- доступні ціни;

- висока якість товарів;

- досвід роботи в цій сфері;

- наявність постійних клієнтів.

- конкурентноздатність підприємства. | Можливості:

- збільшення асортименту про-дукції;

- завоювання нових ринків;

- розширення мережі магазинів;

Слабкі сторони:

- мала площа магазинів;

- мала кількість холодильників;

- конфлікти між працівниками;

- недостатня мотивація персоналу;

- слабка згуртованість персоналу. |

Перешкоди:

- велика плинність кадрів ;

- зменшення продуктивності ;

- збільшення кількості конкурентів;

- зміна рівня і динаміки цін.

Рисунок 2.3 – SWOT-аналіз

Внутрішнє середовище (мікросередовище організації) - являє собою виробничий цикл та складається з 5 складових: цілі; структура; завдання; технологія та кадри.

Цілями ТзОВ “Нива” є виробництво конкурентноздатної, рентабельної продукції, реалізація її на освоєних ринках з метою отримання прибутку та задоволення потреб споживачів.

На підприємстві розподіл праці, як і в більшості сучасних організацій, являє собою закріплення певної роботи за спеціалістами, тобто за людьми, які здатні виконати цю роботу найкраще з точки зору організації, як одного цілого. Спеціалістів згруповано в підрозділах, сукупність яких становить структуру організації. Створення раціональної структури організації багато в чому визначає її успішне функціонування. На даному підприємстві чітко прослідковується горизонтальний розподіл на прикладі існування спеціалістів по виробництву, фінансів.

Вертикальний розподіл праці, утворює ієрархію управлінських рівнів. Створюється формальна підпорядкованість працівників в організації, яка визначає, хто займається координацією роботи, а хто її виконанням. В одного керівника вищого рівня є кілька підпорядкованих керівників нижчого рівня. Саме ця кількість і представляє собою сферу контролю.

Технологія є