ній не відбудеться і її доведеться покинути. Критерій синергізму визначає, які характеристики потенційних СЗГ повинні бути спільними з характеристиками діючого портфеля підприємства. Їх ще називають спільними напрямками, які підприємство збирається підтримувати в усіх своїх підрозділах (старих і диверсифікованих). Як показав досвід найважливішим критерієм синергізму є синергізм корпоративного управління. Доказано практикою, що лімітуючим фактором зростання підприємства є, в першу чергу, ступінь його керованості, рівень менеджменту.
Всі три названі списки об’єднуються в загальний список цілей і критеріїв, при допомозі якого і будуть оцінюватися альтернативні варіанти диверсифікації.
На наступному етапі портфельного аналізу складають розширений список галузей, СЗГ, куди підприємство має намір диверсифікуватися (інтернаціоналізуватися).
Потім цей список скорочують, виходячи з оцінки можливостей диверсифікаційних ресурсів, тобто із ресурсів, які може виділити підприємство на диверсифікацію. Отримують доступний список бажаних галузей, СЗГ.
На наступних трьох етапах кожна із відібраних галузей, що залишились в доступному спису аналізується по наступних напрямках: а) з точки зору економічних перспектив (зростання і прибутковість провідних кампаній галузі, оцінку їх потреб в інвестиціях, щоб вийти в лідери тощо); б) конкурентні профілі здібностей (здібності, які слід мати, щоб утвердитись в лідерах даної галузі); в) ключові фактори успіху в даній галузі.
На черговому етапі цілі і критерії із загального списку застосовуються до результатів аналізу на трьох останніх. Внаслідок, зі списку доступних галузей, який став ефективним списком, відхиляються ті з галузей, які по всіх показниках гірші хоча б однієї іншої і отримують прийнятий список.
Прийнятий список рангують за цілями, за витратами на вхід/вихід і по синергізму. Тобто, визначають в якій мірі кожна галузь із прийнятого списку відповідає поставленим цілям та критеріям. Нарешті проводять об’єднане рангування трьох попередніх списків, що являє собою джерело інформації керівництву підприємства для прийняття ним рішення про напрямки диверсифікації/інтернаціоналізації, тобто формулюють портфельну стратегію підприємства, або ж відмовляються від змін портфеля.
Висновок
Управління маркетинговою діяльністю, як будь-який процес управління, має наступні складові частини:
. маркетинговий аналіз і аудит;
. стратегічне і поточне планування;
. організація процесу управління маркетингом;
. контроль за здійсненням маркетингових заходів.
Маркетинговий аналіз і аудит – найважливіший складовий елемент процессу управління маркетинговою діяльністю, що постачає інформацію на всі етапи процесу управління і є деталізованим дослідженням внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, його сильних і слабких сторін. Серед основних інструментів маркетингового аналізу й аудиту варто назвати: техніко-економічний аналіз діяльності підприємства, аналіз макро- і мікросередовища підприємства, SWOT-аналіз, маркетингові дослідження ринку.
Інформація, отримана в результаті всебічного аналізу діяльності підприємства, використовується на етапі формального планування. Компанії розробляють три види планів: річний, довгостроковий і стратегічний.
Результати, отримані в результаті проведення маркетингових заходів, збираються й аналізуються спеціально призначеним маркетинговим контролером. Це фахівець веде постійний процес зіставлення отриманих і запланованих результатів. На підставі зроблених їм висновків, маркетингова діяльність піддається перегляду й вдосконаленню.
Для здійснення соціально-економічних реформ, приостановленню спаду виробництва і забезпечення його подальшим розвитком питання виключної важливості є безвідкладна кардинальна реогранізація системи управління на рівні підприємств. Без вміння швидко реагувати на зміни внутрішнього середовища на основі традиційних, не відповідаючих світовим тенденціям та уровню систем внутріфірмового управління неможливо забезпечити адаптацію підприємств до ринкових умов господарювання, досягнути успіху в бізнесі, зберегти конкурентноздатність продукції при динамічно-змінюющихся умовах внутрішнього середовища і коньюктури ринку.
На данний момент неможна не приймати до уваги, що в умовах західного зразку внутріфірмовий менеджмент ѕ активно розвиваючийся вид управлінської діяльності є одною з головних проблем управління підприємствами. В той же час, як засвідчує аналіз, вітчизняною необхідність ефективного управління підприємствами в умовах перехідної економіки більш чим очевидна.
Список використаної літератури:
Алексеева М. Планування діяльності фірми. — М.: Фінанси і статистика, 1997.
Куденко Н.В. Маркетингові стратегії фірми: Монографія.- К.: КНЕУ,2002.
Системи підтримки прийняття рішень / За ред. В. Ф. Ситника. —К.: Техніка, 1995.
Фатхутдипов Р. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. —М.: ЗАО “Бизнес-школа”, 1997.
Цай Т. Конкуренция и управление рисками на предприятиях. — М.: Аланс, 1997.
Шершньова З. Стратегічне управління: Навч. посіб. — К.: КНЕУ, 1999.
Мотивация комерческих коммун. в системе маркетинга А 574483 У 29 Учебн. пособ. / Санкт-Петер. Тактика особистої роботи менеджера (Петренко В. П., Данилюк М. О., Понадюк А. А. Івано-Франк. 1996.
Ладанов Л. Д. Практический менеджмент. Под ред. Серлюка П. М. М: Коммер.-произ. фирма Ника, 1992.
Крутин А. Б., Маркушевич О. Г. Механизм управления предприятием в условии свободной єкономии. 1992.
Управління підприємством в умовах перехідного періода.Організаційно – економічний механізм управління містами. Адамов Б. І. Організаційно-економічний механізм управління містами. К.: ГРОТ, 1998.
Управление экономикой переходного периода: СБ. науч. тр. / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти: Редиол. Сумаченко Н. Г. Донецк 1998.
Циганкова Т. Сучасні моделі та тенденції розвитку стратегічного маркетингу// Маркетинг в Україні.-2004.-№2.
Коротков А. Стратегические матрицы как объект и инструмент классификации// Маркетинг.-2004.-№4.
Муромцев С. Разработка маркетинговой стратегии промышленного предприятия // Маркетинг.-2004.-№1.