Рис. 2.17 – Дерево цілей

Всі вище зазначені цілі не є суміжними і не суперечать одна одній.

Організаційна стуктура

Знаходиться на рівні 40. Це пов’язано із неефективним розподілом функцій між підрозділами і малою кількістю відділів.

ТзОВ “Гронбі-ТІР” має не досить розгалужену організаційно-економічну структуру.

Діюча організаційно-економічна структура організації Товариства відповідає наявному потенціалу та забезпечує тісний та налагоджений взаємозв’язок між структурними підрозділами дає можливість раціонально використати трудові, матеріальні та фінансові ресурси. Дана структура має два рівні управління. Вона є змодельована шляхом відтворення процесу менеджменту як результату поділу праці і розподілу функцій у соцітехноекономічкій системі і є цілеспрямованою.

Організаційна структура ТзОВ „Віо-Транспорт” є лінійно-функціональною (рис. 2.18).

Рис. 2.18 – Організаційна структура ТзОВ „Гронбі-ТІР”

Переваги даної структури:

завдяки жорсткій системі зв’язків забезпечується чітка робота кожної системи й організації в цілому;

можливість маневрування ресурсами;

висока крмпетентність спеціалістів, що відповідають за здійснення конкретних функцій;

поєднання принципу спеціалізації з принципом єдності керівництва.

Недоліки:

уповільнює терміни підготовки й прийняття управлінських рішень;

не забезпечує належної злагодженості в роботі функціональних відділів;

недостатній рівень гнучкості при розв’язанні нових нестандартних завдань;

надмірний розвиток системи взаємодії за вертикаллю;

перевантаженість спеціалістів.

Ком’ютеризація процесів на фірмі

Фіксується на позначці 75. Всі процесі на фірмі автоматизовані і коп’ютеризовані, створена програма по розрахунку конкурентоспроможності, налагоджена мережа.

Підсумує слабкі сторони ТзОВ „Гронбі-ТІР”:

Творче вирішення проблем у колективі;

Організаційна структура.

Підсумуємо сильні сторони:

Стан транспортних засобів;

Кадрова політика;

Активний маркетинг;

Фінансовий стан;

Збезпеченість ресурсами;

Логістика;

Цілі фірми;

Ком’ютеризація процесів на фірмі.

2.3.2 Аналіз мікросередовища ТзОВ „Гронбі-ТІР”

Ринок як такий

Досвід підприємців та фірм, що працюють на ринку вантажних автоперевезень свідчить про вимокий і регулярний попит на вантажні перевезення по Україні та за кордоном.

Що до поточної ситуації на ринку, то на сьогодні автомобільний транспорт повністю роздержавлено. Галузь потребує вдосконалення системи управління. Функції Державного департаменту автомобільного транспорту (ДДАТ) щодо допуску перевізників до дільності реалізуються через видачу ліцензій для усіх видів перевезень, а для міжнародних та міжобласних маршрутів – через проведення конкурсу.

Автомобiльним транспортом області у 2007р. замовникам доставлено 1359,2 тис.т вантажiв (з урахуванням перевезень фізичними особами-підприємцями), що на 21,8% більше, ніж в 2006р.; вантажооборот становив 372,5 млн.ткм або на 37,0% більше, ніж за 2006р. Зобразимо графічно на рисунку 2.19 вантажооборот підприємств, що займаються транспортними перевезеннями вантажів в Івано-Франківській області.

Вантажооборот підприємств транспорту

(наростаючим підсумком у % до відповідного періоду попереднього року)

Рис. 2.19 – Вантажооборот підприємств транспорту

Що до цільового ринку бізнесу, то вантажні перевезення будуть здійснюватися між замовниками - підприємствами з м.Івано-Франківськ, м.Київ, м.Вінниця (Україна), Франкфурт-на-Майні (Німеччина), м.Мадрид, м.Сарагоса (Іспанія). Прогнози базуються на кількості укладених попередніх домовленостей, а саме 8 договорів на автомобіль „Sсania”, на середній вантажопідйомності з врахуванням коефіцієнту вантажопідйомності. Необхідно сказати і про сезонність. Перевезення у Німеччину та Іспанію будуть здійснюватися в теплу половину року, оскільки в зимовий період вартість проїзду по автобанах цих країн суттєво зростає.

Що до інших транспортних засобів (2 вантажні тягачі („MAN”, „RENАULT”), 1 цистерна („ЗІЛ”), 1 самоскид („КрАЗ”), то варто зазначити, що тут сезонність не впливає. Послуги цими транспортними засобами надаються виключно по території України.

Варто було б дізнатися на якому з ринків ТзОВ „Гронбі-ТІР” має явні конкурентні переваги. Для цього скористаємось методом Бостонської консалтингової групи (БКГ).

Господарський портфель складається з трьох СГЦ (стратегічних господарських центрів). Середньогалузевий темп приросту становить 10%. Інформація про про обсяг продажу цих СГЦ і їх конкурентів подана в таблиці 2.9.

Таблиця 2.9 – Інформація про обсяг продажу СГЦ і їх конкурентів

СГЦ | Обсяг продажу ТзОВ „Гронбі-ТІР”, млн.автотонн | Обсяг продажу головних конкурентіав, млн.автотонн | Темпи зростання ринку, %

Іспанія (СГЦ1) | 2,8 | 3,15; 2,3 | 12

Україна (СГЦ2) | 8,9 | 8,11; 6,13 | 9

Німеччина (СГЦ3) | 7,1 | 6,7; 6,2 | 15

Знайдемо частку ринку ТзОВ „Гронбі-ТІР” у кожному СГЦ відносно лідера у цьому СГЦ.

СГЦ1 : 2,8 / 3,15 = 0,89 ;

СГЦ2 : 8,9 / 8,11 = 1,1 ;

СГЦ3 : 7,1 / 7,5 = 1,06 .

Тепер знайдемо частку ринку від загального значення.

обсягів продажу ТзОВ „Гронбі-ТІР” у всіх СГЦ = 2,8 + 8,9 + 7,1 = 18,8

СГЦ1 : 2,8 / 18,8 = 0,15 = 15% ;

СГЦ2 : 8,9 / 18,8 = 0,47 = 47% ;

СГЦ3 : 7,1 / 18,8 = 0,37 = 37% .

Зобразимо модель БКГ (рис. 2.20).

Модель БКГ

Темпи зростання ринку, %  

37% 

15%   

15%

12%       

10% 

9%   

47%

6%          

1

Відносна частка ринку СГЦ

Рис. 2.20 – Модель БКГ

Зважаючи на рисунок 2.20, ці СГЦ належать до певних типів.

Ринок Німеччини (СГЦ2) : „Зірка” – перебуває на етапі зростання життєвого циклу є одним із лідерів на ринку і потребує значних коштів для підтримання росту. Прибуток, отриманий цим СГЦ, практично йде на їхню підтримку. Тут досить високі темпи зростання: 15%. Тут рекомендовано обрати стратегію підтримання конкурентних переваг.

Ринок України (СГЦ3) : „Дійна корова” – перебуває на етапі зрілості, приносить високі прибутки за незначних затратах, які використовуються для фінансування СГЦ2. Проте, тут короткострокова перспектива. Рекомендовано обрати стратегічну орієнтиру на „збір врожаю” (мінімізовувати капіталовкладення). Але, є можливість обрати і стратегію підтримки конкурентних переваг.

Ринок Іспанії (СГЦ1): „Важкі діти” – хоч і є швидкозростаючим ринком збуту, але на ньому ТзОВ „Гронбі-ТІР” не має конкурентних переваг. Цей ринок тільки починає освоюватися фірмою і потребує значних коштів для підтримки. Тут високий показник темпу зростання ринку (12%), але низький показник відносної частки ринку. Пропонується обрати стратегію інтенсифікації зусиль.

Отже, з проаналізованих ринків за допомогою матриці БКГ визначено, що найкращі