Проблема низька інтенсивність інформаційного обміну між членами команди. В рамках спільної роботи у безпосередню взаємодію вступають люди з своїми характерними звичками, індивідуальним відношенням до роботи, унікальними особливостями. Тому зробити інтенсивніше спілкування тільки формальними механізмами – жорстка регламентація відносин – найчастіше неможливе. Інтенсивність інформаційного обміну починається з потреб неформальності[2,с.418]. Культивування неформального спілкування в першу чергу означає постійні неформальні зустрічі членів команди без повістки дня і протоколу. Звідси витікає зростання довіри та відкритості, зниження дистанції у відносинах між членами команди і формується продуктивна основа для реалізації активного двостороннього обміну інформацією. Утворюється замкнуте коло руху інформації, яке нейтралізує розбіжності між цілями та результатами роботи об’єкту інформаційної взаємодії (зворотній зв’язок) [23, с.52-56], в результаті члени команди здійснюють систематичну та інтенсивну роботу обміну інформацією: отримують та надають один одному реакцію на повідомлення, пропонують корисні ідеї, попереджують про можливі відхилення і пропонують методи їх нейтралізації.

Проблема недостатнє розуміння керівником важливості комунікацій. Часто керівник (формальний лідер команди) вважає лишнім інформувати членів команди про стан справ, вважаючи, що головним для них є виконання прийнятих рішень [7,с.355]. Але практика показує, що однією з основних умов досягнення успіху у між функціональних та міжособистісних комунікаціях є активна роль менеджера у формуванні і підтримці комунікацій, особливо неформальних.

В результаті успішного вирішення цих проблем кінцевою ціллю комунікаційного процесу в команді є формування цілісної інформаційної картини. Крім того ефективніше досягаються проміжні цілі, тобто з мінімальними затратами часу та енергії.

Отже, інформація та її передача є одним з важливих аспектів у роботі будь-якої команди і чим більше згуртований колектив, більша довіра, тим кращі кінцеві результати. А, відповідно, необдумане втручання в налагоджений комунікативний процес може перекреслити весь той обсяг виконаної роботи щодо формування та організації роботи команди.

1.3 Управління командною роботою – світовий та вітчизняний досвід.

Створення працездатної, ефективної команди професіоналів — виклик для будь-якого керівника, водночас це вершина управлінської майстерності. Проте зусилля, витрачені на створення команди, окупаються сторицею: команда легше і швидше досягає успіху. Роль лідера дуже важлива: він формує основні принципи взаємодії, задає вектор розвитку, принципово впливає на мікроклімат у колективі. Здебільшого саме від лідера залежить, наскільки правильно обрано модель управління й роботи команди, наскільки ймовірний успіх на ринку. Щоб справитися з усім цим, ефективний керівник має водночас виконувати щонайменше три ролі: аналітика, стратега й будівника. Однак у реальному житті роль аналітика чи стратега відходить на другий план через щоденну рутинну роботу, якої тим більше, чим гірше організовано систему управління. Проте досягти успіху топ-менеджер може, лише працюючи водночас у всіх основних напрямах.

Аналітик. Усім успішним керівникам властиво розуміння галузевого ринку й моделі власного бізнесу. Це потребує і аналітичних здібностей, і навичок роботи з великим масивом інформації. Керівник має сформувати бачення й «уловити» в потоках інформації нові можливості й ймовірні загрози.

Стратег. Не менш важливо бачити майбутнє свого бізнесу й опанувати мистецтво переконувати членів команди в правильності свого бачення, нарешті, вміти чи навчитися діяти відповідно до власних слів. Багато дослідників вважають харизму необхідною якістю. Справді, можна проконтролювати час приходу й відходу працівників, примусити людей виконати певний обсяг роботи. Однак неможливо примусити персонал думати, віддавати всю енергію й отримувати задоволення від роботи. Натомість робота в добре організованій команді є вагомим мотиваційним чинником, оскільки приносить задоволення. Проте не треба забувати й про приземленіші способи мотивації: компенсаційні пакети, публічне заохочення, можливість кар’єрного зростання для працівників, які пройшли тест на сумісність (а такі працівники з часом перетворюються на найцінніший фонд компанії). Команда, що довіряє керівникові, стане групою послідовників і прибічників. Адже оперативне управління й вирішення стратегічних завдань потребують командного духу, а не лише спільних дій. Щоб створити команду, успішні керівники приділяють увагу і формальним, і неформальним взаємодіям між членами свого колективу, стежать за відповідністю своїх слів і справ. Якщо вчинки керівника суперечать його заявам, командний дух випаровується. Найгірше те, що це виявляється не відразу, хоча зрештою обов’язково відбувається обвал.

Будівник. Людей мало надихнути, їх ще потрібно організувати. Організаційні функції, структури і процеси мають бути орієнтовані на найкращу реалізацію стратегічного задуму. Розроблення й створення системи управління організацією — функції будівника. Завдання керівника — стежити за ефективністю системи управління. Треба вибудувати модель бізнесу, стратегію — структуру організації, бізнес-процеси, розподілити функції. Робота над інструментами управління потребує багато часу, але вона виправдана. Якщо терміни обмежено, доцільно покликати консультантів [4,с.254].

У керівника є ще багато ролей, які йому необхідно опанувати: контролер, політик, підприємець, лобіст, піарник, модератор, арбітр і просто робоча конячка. Від того, наскільки ефективно керівник виконує всі ці ролі, великою мірою залежить успіх командної роботи.

Американські менеджери до управління командами мають наступний підхід. Але для них , можна сказати, половина роботи виконана, оскільки, йдеться про управління самокерованими командами, які потребують лише професійного і делікатного підходу. Команди фактично представлені самі собі та можуть бути досить ефективними та продуктивними, однак, щоб досягти успіху потребують особливого типу зовнішнього керівництва. В процесі роботи багато компаній створюють такі команди, фактично незалежні, лиш до певної міри керовані зовні. Дослідження показують, що 79% компаній зі списку «Fortune 1000» і 81% виробничих організацій використовують подібні автономні команди. Поширення їх використання примушує активно досліджувати та вивчати найкращі методи створення таких команд для того, щоб збільшити їх продуктивність та ефективність. Ні політика невтручання,