- Заохочувати своїх співробітників до створення колективу; це породжує приємне порушення, ентузіазм і енергію.

- Ставити перед собою і своєю командою ясні цілі. Члени команди повинні їх розуміти і розділяти.

- Перетворювати цілі в чітко визначені задачі, результати виконання яких можуть бути виміряні. Задачі повинні бути важкими, але здійсненними. Підлеглі в цьому випадку будуть знати, чого від них чекають, і мати чіткий критерій успіху.

- Забезпечувати себе зворотним зв'язком. Кожен повинен знати положення справ. Зворотній зв'язок - найдійовіша форма комунікації між підлеглими і лідером.

- Визнавати заслуги своїх співробітників; відзначати не тільки досягнення окремого індивіда, але в першу чергу загальні досягнення команди й організації в цілому [25.с.10-12].

Компанія " XEROX" (польська філія) уважно ставиться передусім до людей, а не до технологій. Здійснюється інтенсивний аналіз: що непокоїть працівників, що для цих є важливим, які проблеми вони вирішують — і потім обирається технологія, приймається рішення, адекватне ситуації. Завдання команди є розпливчастим. Радше встановлюється специфічна мета, як, наприклад, якість товару і частка ринку. Члени команди можуть потім розвинути свої проекти, спрямовані на досягнення мети. Керівництво не шукає швидкої перемоги, тому найбільшої уваги заслужили тривалі, послідовні проекти, які є ефективнішими, ніж грандіозні плани миттєвої перемоги. Життя XEROX базується на тому, що люди на своїх робочих місцях можуть безпосередньо впливати на виконання роботи. Менеджмент не відіграє виключну роль примусу до виникнення ініціатив, але має велику роль стимулятора і підтримки, він повинен знаходити і створювати час і ресурси. Технології повинні бути доступними, щоб дати можливість реалізуватися ініціативам.

Між європейським і американським менеджментом існують певні відмінності в методах і способах організації використання людських ресурсів виробництва й управління. Суттєвою особливістю західноєвропейського менеджменту є колективна робота команди на чолі з лідером (менеджером). Якщо в американському менеджменті завдання лідера полягають у генерації ідей та організації процесу їх реалізації, то в європейському — в умінні активізувати творчу активність співробітників [28,с.8-9].

Щодо українського досвіду командного управління, то сьогодні дедалі більшу роль починає відігравати саме вміння персоналу працювати в єдиній команді. Необхідність цю визнають як закордонні, так і українські фахівці в галузі управління. Один з головних чинників роботи в команді полягає в тому, що всі підрозділи сучасного підприємства настільки тісно взаємозалежні, що різнорідні менеджерські стилі просто неефективні. Інша, не менш важлива причина - багатогранність і складність розв'язуваних проблем, їх комплексний характер. Поєднання в одній особі технічної компетентності, володіння економічними, правовими й управлінськими знаннями в сучасному обсязі - явище неймовірне. Отже, менеджер зобов'язаний спиратися на досвід та інтелект колег, відповідальних за різноманітні напрямки діяльності підприємства. Командний менеджмент, тобто менеджмент, здійснюваний за допомогою створення і функціонування управлінських команд, як одна з форм колективного управління базується на процесі делегування повноважень. Одним з яскравих прикладів успішного використання командного менеджменту є компанія UMC. Для переходу на таку систему праці проводилось різні тренінги та навчання. Особливістю є те, що використовується такий тип команд як віртуальні команди. Міжнародний рівень співробітництва — найкраще, що може бути. Найкраще, коли команда працює на світовому рівні. Важливими є такі речі:

мати бізнес-план, однак водночас бути готовим змінити чи адаптувати його;

бути гнучким, готовим іти на ризик, помилятися (один раз);

ставити споживача на перше місце у списку пріоритетів;

оскільки все робиться командами, розвивати співпрацю між різними відділами компанії;

знаходити і просувати молодих динамічних людей.

Можна привести також приклад компанії, яка досягла успіху, використовуючи командну роботу – це Nokia. Кожен працював на всі 100%, не боявся висунути пропозицію чи ідею щодо вирішення проблеми, яка виникла, оскільки навіть невдача не осуджувалась і далі розроблявся новий проект. Всі прагнули працювати якнайкраще, адже завойовуючи все нові частки ринку, просували не тільки свою команду, але й організацію в цілому.

Очевидно, що компанії створюють команди не з добрих переконань, не для одного тільки покращення взаємовідносин між співробітниками, а заради результатів. Очікування від командної роботи втілює в собі відома формула"6+2=10”. При цьому пропонується досягнення ефекту синергії, коли зусиллями людей, об’єднаних в команду, забезпечується ефект значно вищий, ніж проста сума зусиль кожного працівника окремо. Команда має виробити колективний продукт, котрий було б неможливо створити кожному окремому працівникові. Цей продукт і є тим мірилом, яке дозволяє зробити висновок, чи відбулася команда як така.

В японському менеджменті вся робота побудована на культі команди, людина не розглядається як самостійний індивід, а