У – узгодженість та згуртованість – постійні супутники в нелегкій та напруженій роботі.

К – креативність та творче мислення як запорука унікальності та прогресивного підходу в менеджменті.

О – організованість, органічність у співпраці та взаємодії. «Успіх у єдності».

В – відданість справі та вмотивованість – є джерелом ототожнення з організацією.

Е – кожен окремий етап у досягненні цілі долається з легкістю та впевненістю.

Л – клієнти(люди) є найбажанішими гостями, для них все найкраще і ввічливе ставлення як до найближчих друзів.

Ь – «Ми професіонали – значить ми ефективні!»

Якщо члени команди завжди будуть слідувати цим принципам та твердженням, то командний дух сприятиме і успіхам у роботі. Додаток К.

Одним з важливих шляхів, який дозволяє підвищити ефективність команди, є робота менеджера над донесенням до своїх підлеглих самої сутності та унікальності поняття «командна ціль». Єдина ціль для команди – це не просто намагання досягти певного поставленого результату. Адже, наприклад, два конкуренти теж переслідують однакову ціль, але ж не об’єднуються для її досягнення в організацію. Спільна ціль – це не схожість, а співпадіння того, чого прагнуть. При конкуренції різні цілі по-різному орієнтовані. Таким чином, єдина ціль – це інтереси, чи та їх частина, завдяки якій люди об’єднуються і отримують можливість її реалізації. Тому, щоб досягти ефекту єдиної взаємодії задля цілі, менеджеру ще потрібно правильно розподілити обов’язки та відповідальність, а не жорстко закріпити функції. Таким чином вводиться загальна командна відповідальність за досягнення бажаного результату, але , одночасно, це не означає повну відмову від індивідуальної відповідальності. Це значно спростить управлінські можливості командної організації праці. При цьому ефективність спільної роботи можна визначити мірою узгодженості індивідуальних зусиль, яка багато в чому залежить від спрацьованості та згуртованості команди. Показником спрацьованості виступає рівень енергетичних та трудових затрат членів. Чим більш рівень спрацьованості в команді, тим ефективніший результат, так як він забезпечується мінімальними витратами часу та енергії.

В свою чергу згуртованість характеризує психологічну єдність команди. Її необхідно інтерпретувати не просто як схожість ціннісних орієнтацій, але і як втілення цієї схожості в практичну діяльність членів команди при їх спільній роботі: тотожність уявлень про те, якою повинна бути прийнятна поведінка, відносини, стиль і методи роботи та інші сторони діяльності. При цьому цінності команди все більше розділяються її членами, відчувається причетність до організації . Звичайно це вимагає досить часу та зусиль, але ефект вартий того.

Мрія кожного менеджера команд – синергія у досягненні визначених цілей, яка характеризується як один з найефективніших методів діяльності командою. Яким же чином змусити синергію працювати? Ясна річ, що можливо створити культуру „командної гри”. Для цього слід:

- чітко висловлювати очікування щодо командної гри та співробітництва у компанії;

- створити модель команди і чітко виписати функції кожного „гравця”;

- додатково винагороджувати командних гравців;

- націлити команду на конкретну систему дій, відповідно спираючись на досвід та творчий підхід;

- публічно святкувати успіхи команди і т. д.

Проте, всі ці дії не гарантуватимуть виникнення синергії, оскільки належать до розряду „механічних”. Приблизно таку ж взаємодію ілюструє рух коліщаток у механізмі годинника. Вони, безперечно, працюють злагоджено, але не знаходяться у стані синергії. Синергія – це не продукт конференц-залів чи стерильних лабораторій. Це швидше результат посиденьок з друзями у гаражі чи кав’ярні. Синергія народжується у тих місцях, де індивідуальність та різноманітність думок просто витає у повітрі, а простір насичений енергетикою ентузіазму. Отже саме ці три речі: залученість, ентузіазм та енергія – є життєво необхідними для створення синергії. Всі мусять бути персонально залученими у процес. Кожен повинен випромінювати ентузіазм щодо кінцевої мети. У кожного повинно бути достатньо енергії, щоб не опустити руки на середині шляху.

Головним завданням менеджера в такому випадку є створення сприятливих умов та неформального спілкування команди.

Для кожної команди характерна та особливість, що проблеми завжди існують і якщо не вирішуються, то ще більше ускладнюються. У зв’язку з цим менеджеру можна запропонувати використати технологію реалізації резервів розвитку команди, яка відповідно включає три етапи:

- Аналіз проблем, які виникають в процесі організації спільної діяльності в команді.

- Пошук можливих рішень та розвиток плану дій.

- Реалізація плану дій і оцінка ефективності.

Ця технологія пропонує вирішення чітко визначених проміжних завдань і досягнення поетапних цілей, має обґрунтований механізм проведення відповідних дій та ряд позитивних сторін.

По-перше, не потрібне досконале виконання функціонального змісту кожного етапу і, як наслідок, алгоритм дій є достатньо гнучким, адаптивним, легко досяжним методом підвищення ефективності спільної роботи членів команди шляхом вирішення її командних проблем. Спеціально розроблена анкета для визначення і аналізу командних проблем, що проаналізована у другому розділі, дозволяє визначити ряд конкретних недоліків, які виникають в процесі роботи. Оцінка може бути здійснена членами команди самостійно, при цьому участь зовнішніх експертів та консультантів необхідна тільки в тих випадках, коли встановлена потреба у навчанні членів команди новим методам і прийомам організації спільної роботи, потрібна глибока реорганізація команди, з якою її члени не можуть впоратись без допомоги, виникає потреба в ознайомленні з найбільш ефективними досягненнями науки і практики організації ефективної спільної діяльності.

По-друге, ця технологія дає широке коло можливостей для врахування специфіки конкретної команди і і має яскраво виражену практину направленість, тобто орієнтацію на реальні завдання в реальному контексті.

Дві основні функції команди полягають у таких аспектах:

Виконання завдання;

Прагнення