8. Фінішер (реалізатор), який здатний перекласти ідеї і цілі групи на практичну мову деталізованих планів [11.с.314-319].

При розподілі ролей між членами команди і формуванні її рольової структури повинні бути виконані певні умови :

Відсутність невиправданого перетину меж індивідуальної роботи, тобто спільний характер роботи членів команди являє собою виконання ними індивідуальних завдань взаємопов’язаних між собою. Таким чином, можна визначити, що сфери діяльності (ролі) членів команди частково перекриваються чи пересікаються , але інший член команди не може втручатися в чужу роботу чи приймати в ній рішення, за котру той несе головну відповідальність. На практиці в командах більш розмиті межі між сферами індивідуальної роботи, важко чітко визначити хто чим займається, за що несе відповідальність, цим все і ускладнюється.

Відсутність розриву обов’язків – на відміну від перетину меж індивідуальної роботи, що являється однією з конструктивних умов утворення команди, розрив обов’язків в процесі роботи команди не допускається ні в якому разі. Коло обов’язків, що виконуються кожним членом команди у співвідношенні із завданнями, не допускає області невиконаних функцій.

Пропорційність між відповідальністю кожного члена команди і набором наданих йому прав, повноважень, ресурсів. Під цим можна розуміти, що члени команди повинні мати повноваження, достатні для виконання завдань, які вони взяли на себе.

Рівномірність розподілу завдань. Обсяг роботи між членами команди повинен розподілятися приблизно однаково, однак в деяких командах все ж існує деякий функціональний дисбаланс . Такий факт не є негативним, якщо об’єм виконаної роботи і його результати тісно корелюють з системою винагород (компенсацій), в іншому випадку це свідчить про недоліки рольового розподілу.

Гнучкість рольового опису. Опис відповідних рольових обов’язків і повноважень повинен часто перерозглядатися і уточнюватися (наприклад, по мірі професійного росту членів команди чи по мірі розвитку організації). В деяких організаціях прослідковується дещо інша тенденція – членам команди надається більший простір для самореалізації, тобто існує вільний вибір правил, процедур, відповідно до ситуації та власного бачення.

Менеджерам необхідно зрозуміти сильні сторони кожної особи, що їх можна використати в команді, добирати членів команди, змішуючи приблизно в однаковій пропорції осіб з цими різними сильними сторонами, і розподіляти робочі завдання таким чином, щоб кожний член команди міг виконувати свою улюблену роль. Узгоджуючи особисті нахили з вимогами ролей у команді, менеджери підвищують імовірність того, що члени команди ефективно працюватимуть разом. У неефективних командах набір індивідуальних талантів може бути невдало збалансованим, так що забагато енергії витрачатиметься в одній сфері і замало в інших.

Щоб побудувати справді ефективну команду, слід надати їй такі характеристики, підсумовані на Додатоку Е

Для того, щоб команда приносила максимальну користь із всієї різноманітності командних ролей, кожному її члену повинні бути відомими особливості командних ролей його колег. Тільки в такому випадку команда зможе встановити, чи є в числі ролей такі, які не є природними сильними сторонами особистості кожного з її членів. Якщо така ситуація все ж має місце, то тим співробітникам, для яких недостатньо природні командні ролі є другорядними, треба спробувати заповнити цю прогалину. Безперечно, що простіше це зробити в атмосфері відкритості та відвертості, довіри, яка, зазвичай, присутня в добре організованих та керованих командах.

Високопродуктивні робочі команди мають як чітке розуміння мети, так і віру в те, що вона приведе до отримання хороших результатів. Всі члени віддані цілям команди, знають, виконання яких завдань від них очікують, і розуміють, як треба працювати разом для досягнення цих цілей. Ефективні команди складаються з компетентних осіб. Вони мають відповідні технічні вміння та можливості досягти бажаних цілей, а також особисті характеристики, потрібні для досягнення щонайкращих результатів під час належної роботи з іншими. Ті самі особи також здатні змінювати свої робочі навички – так званий роботоморфізм, - щоб відповідати потребам команди. Члени високоефективних команд повинні мати як технічні навички, так і навички спілкування. Ефективні команди характеризуються високою взаємною довірою, виявляють високу відданість та вірність команді. Членство в команді є важливим аспектом їхньої особистості. Учасники мають володіти відповідними навичками переговорів і мати належний рівень спілкування. Ефективні лідери можуть заохочувати команду йти за ним навіть у найскладніших ситуаціях. Останньою умовою ефективності роботи команди є сприятливий клімат.

У межах організації команду слід забезпечити раціональною інфраструктурою. До неї належить відповідне навчання, зрозуміла система оцінок, програми стимулів, система, яка сприяє розвитку людських ресурсів [14. с.374-377].

Щоб створити ефективну команду, слід також враховувати недоліки, що виникають в процесі роботи. Сюди можна віднести:

- Прагнення досягти особистих цілей. Будучи експертами у визначеній області, члени команди мають можливість впливати на рішення, контролюючи інформаційні потоки в організації таким чином, щоб цілі команди були поза критикою і команда починала жити своїм життям.

- Час . Якщо дискусія носить конструктивний характер, то витрачений час має виправдання, якщо ні, то час потрачений марно, ніякого результату не досягнуто.

- Домінування одного з членів команди. Ним може бути як формальний керівник, так і технічний спеціаліст. В будь-якому з цих випадків використання знань і досвіду не можна назвати ефективним.

- Конформізм та групове мислення. Деякі члени настільки високо оцінюють приналежність до команди, що відмовляються від будь-якої критики в її адресу. Відповідно, виникає ризик неправильних висновків.

Групове мислення - образ мислення, коли бажання членів бути єдиними придушує мотивацію до реалістичного сприйняття альтернативних дій