кадровий консультант – професіонал, який бачить перспективи фірми, має практичні знання у галузі управління людськими ресурсами і навички експерта для визначення потреб, можливостей і шляхів вирішення проблем розвитку кадрового потенціалу.

Тобто, робота менеджера персоналу складається з комбінації декількох ролей, які на практиці взаємозалежні і взаємодіють. Реалізація загальних функцій управління персоналом і ролей визначать успіх управлінської діяльності і веде до досягнення запланованих результатів роботи організації.

Отже, в умовах глобалізації, конкуренції, технологічних інновацій, постійних змін ринку праці до кваліфікації, професійних, ділових, особистих якостей менеджера персоналу ставляться високі вимоги. Він повинен бути хорошим управлінцем, стратегом, психологом, знавцем нових технологій, лідером – новатором, успішним організатором.

1.2 Стратегічне значення менеджера персоналу в управлінні організацією

Стратегічне управління людськими ресурсами – це зв’язок HR з стратегічними цілями і завдання, який вдосконалює рівень виконання робіт, розвиток організаційної культури, що сприяє інноваційності та гнучкості організації.[5, с.54]

Стратегічне управління персоналом – це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційних стратегій, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.[1,с.65]

HR - стратегія – інструментарій за допомогою якого досягаються основні цілі організації. Основна місія стратегічного управління персоналу – нарощування кадрового потенціалу компанії, реалізація її бізнес-стратегії. Сьогодні роль HR- менеджерів перемістилася із сфери соціального забезпечення і адміністрування в більш професійну сферу стратегії, практики, послуг. Функції спеціалістів по кадрам змінилася від захисників організації до стратегічних партнерів, консультантів, оскільки вони управляють найважливішим фактором конкурентних переваг – людським капіталом. Стратегічне значення менеджера персоналу полягає також в адаптації індивідуальних методів (набір, винагорода і т. д) для відповідності корпоративним і конкурентним стратегіям. Вище керівництво формує стратегію організації, а керівник служби персоналу створює відповідні програми, необхідні для виконання даної стратегії. Крім того, менеджер персоналу може не тільки пристосувати свою діяльність під стратегію ділової активності фірми, він може бути повноправним партнером як в формування , так і в реалізації стратегії організації.

На вибір основних цілей стратегічного управління персоналу впливають:

стратегія розвитку фірми;

зовнішнє середовище організації (профспілки, законодавство, ринок праці, організаційне оточення, конкуренти);

внутрішнє середовище (положення фірми, наявність досвіду кадрів, цінності керівника, наявність ресурсів).

Кожний етап в стратегічному розвитку організації передбачає відповідний варіант HR –стратегії.

Так, при стратегії підприємництва, коли фірма розвиває нові напрями діяльності, вкладаючи кошти з високою часткою фінансових ризиків, потрібний новаторський персонал з гнучким мисленням, який згідний брати на себе відповідальність за управлінські ризики, працювати в понаднормовий час і який вміє працювати в групах. Приймання на роботу при даній стратегії здійснюється переважно із числа молодих людей, новаторів, котрі володіють високим потенціалом і компетенцією. Оцінка відбувається переважно за індивідуальними результатами і мало формалізова. Винагорода здійснюється у вигляді залучення працівників до участі в реалізації стратегії і розробки управлінських рішень. Дана стратегія основана на високих індивідуальних можливостях особистості, а підвищення кваліфікації заохочується різними способами.

При стратегії динамічного зростання, яка передбачає зміни цілей і структури організації, і головне завдання в тому, щоб знайти баланс між необхідними змінами і стабільністю, HR – стратегія заснована на оцінці індивідуальної праці та на ефективній роботі в групі, аналізі групової динаміки. Основним фактором успіху є кваліфікація і відданість працівників, які повинні вміти адаптуватися до змін, швидко набувати необхідну компетенцію для вирішення відповідних завдань.

Спеціалісти приймаються на роботу із числа найбільш здібних працівників. Головне – залучити висококомпетентних спеціалістів, які дійсно необхідні фірмі. Оцінка персоналу більш формалізована, але фактор відданості фірмі має важливе значення. Компетенція працівників забезпечується за рахунок постійного підвищення кваліфікації, існує реальна можливість для його професійного росту.

Стратегія управління персоналом для фірми, яка знаходиться на стадії зрілості і розраховує одержувати постійний прибуток за рахунок нових товарів, передбачає використання стандартних процедур і правил, вузьконапрвлений набір персоналу. При прийняті на роботу відбираються тільки ті спеціалісти, в компетенції яких зацікавлена фірма. Участь в управлінні не є необхідністю і не заохочується, але якщо знижуються прибутки або погіршується якість продукції, то застосовуються різні форми залучення працівників до вирішення проблем.

При стратегії ліквідації, коли основні напрями діяльності з точки зору отримання прибутку, положення на ринку і якості продукції у занепаді, HR- стратегія передбачає майбутнє скорочення штату, що викликає негативне ставлення персоналу. Велике значення мають заходи соціального захисту працівників у вигляді пошуку способів скорочення зайнятих: перехід на неповний робочий тиждень, скорочений робочий день, працевлаштування звільнених працівників на інших фірмах за рахунок даної організації, внутрішні переміщення.

Участь персоналу у розробці і реалізації рішень не передбачається, набір спеціалістів не проводиться. Винагорода здійснюється виключно у відповідності з посадовими окладами, жодних інших форм не передбачається. Оцінка спеціалістів заснована на критеріях необхідності скорочення цілих напрямів діяльності, відбираються працівники високої кваліфікації для підтримання випуску продукції.

Фірма, яка обрала стратегію зміни курсу, тобто швидке збільшення обсягів прибутку, освоєння нового або розширення існуючого ринку, передбачає зміну всієї системи управління і відносин в організації. HR - стратегія в даному випадку передбачає набір кваліфікованих спеціалістів на основні робочі місця серед своїх працівників, оцінюючи і розвиваючи їх потенціал.

Внутрішній підбір кадрів дає можливість бажаючим взяти участь у розвитку новітніх напрямів діяльності . Розвиток нових компетенцій та підвищення кваліфікації мають велике значення тому, що організація планує зміну курсу, виходячи з внутрішніх резервів. Свої працівники опановують нові напрями діяльності, здійснюють просування по