Залежно від типу взаємодії працівників і організації можна виділити три види кадрової стратегії:

споживча;

партнерська;

ідентифікаційна.

Кожний варіант стратегії розглядається за наступними ознаками:

характеристика персоналу і кадрової ситуації;

принципи кадрової політики по відношенню до таких напрямів як мотивація і винагорода, розвиток персоналу, бютжетування кадрової роботи;

технологія роботи служби персоналу;

особливості корпоративної культури.

Основні показники ефективності стратегії являються конкурентними перевагами, які організація отримує в результаті реалізації вибраного варіанту стратегії.

При споживчій стратегії, кадрова ситуація характеризується високою плинністю працівників, основний склад персоналу пенсійного і передпенсійного віку. Головні характеристики кадрів: мінімальна ініціативність в реалізації нових процесів і технологій, імітація лояльності, направленість на досягнення особистих цілей.

Організація орієнтується на існуючий потенціал працівників та прагне максимально використовувати їх на тих видах роботи, які не вимагають активного впровадження інновацій, основою для мотивації трудової діяльності являються соціальні гарантії, пільги, винагорода пов’язана із займаною посадою та іншими формальними критеріями.

Кадрова робота забезпечується мінімально необхідними фінансовими, матеріальними та людськими ресурсами, направлених на підтримання життєдіяльності організації. Основна функція служби управління персоналом полягає у звіті кадрів і контролі за виконанням посадових інструкцій, планування персоналу носить стихійний характер, набір працівників проводиться за формальними критеріями, планування кар’єри не передбачається, кадровий резерв не готується, робиться наголос на залучення керівників зі сторони. Особливістю корпоративної культури є відсутність взаємної відповідальності, а головною рисою – імітація відданості і направленості на зовнішні атрибути, штучне формування іміджу, маніпулювання естетичними нормами.

При даній стратегії у співробітників та організації відсутні спільні цілі та цінності, але існують взаємні інтереси, відбувається експлуатація організацією трудового потенціалу співробітників, а працівники використовують можливості фірми для задоволення своїх потреб, при цьому спільний розвиток відсутній.

Реалізація даної стратегії фірмою призводить до втрат її основних конкурентних переваг.

Основними принципами роботи служби управління персоналом при партнерській стратегії є раціональний і вибірковий підхід, який проявляється в підтримці найбільш відданих і творчих співробітників, розвиток потенціалу працівників, які забезпечують реалізацію інновацій. Мотивація направлена на змістові аспекти професійної діяльності. Інвестиції реалізовуються в програмі розвитку найперспективніших працівників.

Основні характеристики персоналу:

активна участь у професійній діяльності, реалізації нових послуг і технологій;

мотивована лояльність;

відповідальність і організованість;

направлення ділової активності на досягнення цілей саморозвитку.

Головною функцією служби управління персоналом є моніторинг кадрів, мотиваційного і психологічного клімату в колективі, адресне планування працівників, відбір, оцінка і підвищення кваліфікації персоналу провадиться на основі компетентності і бажанні саморозвитку в професійній діяльності за допомогою об’єктивних критеріїв, формування кадрового резерву проводиться вибірково – по відношенню до окремої посади та співробітників.

При даній стратегії особливістю корпоративної культури є персоніфікація (у кожної посади є свій автор, досягнення працівників – досягнення організації), направленість на впровадження інновацій та інтенсивний розвиток.

Конкурентні переваги фірми, що використовує партнерську стратегію, пов’язані з підвищеною наполегливістю, появою основи для реалізації бізнес – проектів, збільшення чисельності кваліфікованого персоналу, його впевненості в майбутньому, освоєнням новітніх технологій. Отже, дана стратегія управління персоналом сприяє взаємовигідним партнерським стосункам працівників та організації, при якій забезпечується постійний розвиток працівників, а вони в свою чергу збільшують свій внесок в розвиток організації.

Ідентифікаційна стратегія служби персоналу характеризується мінімальною плинністю кадрів, яка пов’язана з об’єктивними чинниками, відбувається впорядкований притік кваліфікованих кадрів та планомірне нарощування кадрового потенціалу. При даній стратегії відносини будуються на основі спільних цілей та цінностей, рушійною силою реалізації потенціалу працівників є розвиток організації, і навпаки – організація розвивається, якщо збільшується потенціал кожного її працівника.

Значення менеджера персоналу в стратегічному управлінні людськими ресурсами яскраво демонструє модель «П’ять рівнів внеску HR», що характеризує роботу спеціаліста по кадрам починаючи від оперативного і закінчуючи стратегічним рівнем.[16, с.56]

1.Управління інформаційними потоками і виконання базових функцій.

Служба персоналу повинна забезпечити кожного працівника необхідною інформацією, відповісти на їхні запитання, а також виконувати всі завдання оперативного рівня. А це робота пов’язана з документами, наймом нових працівників, реєстрація переміщеного і звільненого персоналу, заповнення трудових книжок, консультування працівників з питань трудового законодавства, кадрової політики організації.

2.Реалізація основних функцій.

Другий рівень функціонування охоплює стандартні сфери відповідальності HR – служби, а саме комплектування штатів, взаємовідносини в колективі, навчання персоналу, підвищення кваліфікації.

Основні завдання служби персоналу цього рівня полягають в розробка стандартних процедур і політик по розміщенню штатів, навчання і розвиток персоналу, ведення первинної кадрової звітності.

3. Координація зусиль направлених на підвищення продуктивності.

На цьому рівні діяльність HR – служби включається в коло міроприємств, що плануються в рамках організації в цілому і зосередження на тактичних цілях.

Одна з основних цілей будь – якої фірми збільшення продуктивності, тому для її досягнення зусилля всіх відділів повинні бути скоординовані. Завдання служби персоналу є максимізація продуктивності праці всіх працівників.

На цьому етапі в обов’язки менеджера персоналу входить виявлення всіх факторів, які впливають на продуктивність праці та розробка методів управління ними. До нетрадиційних HR- функцій на цьому рівні належать:

розробка інструментів і стратегій направлених на втримання важливих співробітників,

переведення талановитих працівників в підрозділи, які більшою мірою впливають на досягнення бізнес - результатів,

розробка системи нематеріального стимулювання,

аналіз стану трудових ресурсів,

координація зусиль по управлінню знаннями.

4.Розвиток конкурентних переваг через таланти

Саме на цьому рівні робота менеджера персоналу вносить стратегічний внесок в успіх організації. Для підвищення конкурентних переваг необхідно всі зусилля сфокусувати на тому, щоб кожна ключова програма по управлінню людськими ресурсами і кожний кадровий сервіс були найкращими. На цьому рівні роботи HR- менеджери зосереджуються на вивченні факторів зовнішнього середовища.

Основні зусилля направленні на розвиток конкурентних