аналіз програм управління персоналом в конкурентних фірмах;

планування чисельності персоналу і прогнозування продуктивності праці;

створення і розвиток позитивного іміджу організації як роботодавця;

конкурентна розвідка.

5.Розробка рішень для стратегічних бізнес – планів і пошук нових можливостей.

На цьому рівні втілюється найбільш складна робота менеджера персоналу, що забезпечує стратегічний внесок в успіх організації. Зусилля на даному етапі виходять далеко за межі просто впливу на продуктивність праці працівників. Типовими видами діяльності HR- служби, направлених на вирішення стратегічних проблем організації і пошук нових можливостей є:

включення менеджерів персоналу в групу розвитку бізнесу;

консультації HR- менеджерів спеціалістів в сфері розробки нових товарів та послуг;

аналіз впливу якості управління персоналом на інноваційні процеси і на терміни необхідні для виводу нових товарів на ринок тощо.

Отже, на стратегічному рівні управління виконується найскладніша робота, що забезпечує вагомий внесок людських ресурсів в успіх організації, і роль менеджера персоналу полягає в прийнятті значно ширшого кола відповідальності за дії і продуктивність працівників, які наймалися, навчалися, отримували оцінку і винагороду з використанням цих систем.[14, с.43]

Світовий та вітчизняний досвід роботи менеджерів з управління персоналу

В сучасній теорії і практиці управління персоналом сформувалися різноманітні моделі управління кадрами. Найвідоміші з них американська, японська та західно європейська моделі.

Американська система управління персоналом заснована на індивідуальному підході до кожного працівника, вона розвинулася як під впливом об’єктивних вимог, так і на грунті традиційної психології індивідуалізму, досягнення особистого успіху, перемоги в конкуренції. Особливостями системи управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробки кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію. Характерними умовами праці є: зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату; більш широкий перелік професій і посадових інструкцій; перехід на гнучкі форми оплати праці.

Суть японської системи полягає в тому, що вона створюється в рамках діючої структури і гнучкої системи групової відповідальності, горизонтальних зв’язків і стимулів. Дана модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система «працівник – посада»).

Японській моделі характерна орієнтація на довгу перспективу роботи на одному підприємстві;якість освіти й особистий потенціал робітника;
оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання; участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі.
Основними принципами управління персоналом є:
- переплетіння інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників;
- висока залежність працівників від фірми, надання йому значних гарантій в обмін на відданість фірмі і бажання захищати її інтереси;
- пріоритет колективним формам;

заохочення трудової кооперації всередині фірми в рамках невеликих груп;

атмосфера рівності між працівниками незалежно від їхніх посад;

підтримання балансу влади та інтересів трьох основних сил, що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників.

До головних методів управління персоналом належать поступове просування по кадровій драбині, системна оцінка ефективності, орієнтація на групові методи роботи, розвиток системи комунікації і взаємодії, консультативний характер прийняття рішень. Також використовується такі дві групи методів: «канбан» (точно і вчасно) та «комплексне управління якістю» ( нуль дефектів), відповідно до яких і будується робота з персоналом, ведеться його виховання, добір і формування резерву. Ключовою ідеєю японської системи є повага до людей та відданість компанії. Досягається це шляхом ототожнення інтересів працівників з інтересами корпорації, що створює позитивний моральний клімат в колективі і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного найму робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв’язаної з нею заробітної плати, ротації кадрів, навчанню персоналу. Все це забезпечує унікальний психологічний клімат на усіх рівнях великих ієрархічно організованих систем.

В основі формування західноєвропейської управління персоналом лежать концепції загального управління якістю та європейська модель ділової активності. Головними принципами дано системи є:

- орієнтація на результат;

- концентрація уваги на споживачів;

- лідерство та відповідність цілям;

- управління що ґрунтується на процесах і фактах;

- розвиток персоналу та його залучення до удосконалення;

- постійне навчання та інновації;
- розвиток партнерства;

- відповідальність перед суспільством.

Особливості управління персоналом в європейських організаціях пов’язані з тим, що працівники розглядаються не як пасивні виконавці розпоряджень та інструкцій, а як творча сила, яка активно впливає на роботу організації. Підприємство розділяє зі своїми працівниками відповідальність за результати своєї роботи, за якість продукції (послуг), за економічний стан. Надання працівникам широких повноважень підкріплюється розгалуженою системою їх навчання та інформування, що не обмежується тільки питанням виконання безпосередніх обов'язків, а включає питання, необхідні для розвитку підприємства в цілому. Система стимулювання персоналу, як морального, так і матеріального, спрямована не тільки на виконання планів, але й на активну участь у процесах удосконалення. Потенціал працівників вивільнюється через спільний набір цінностей, створення культури довіри та надання їм повноважень. Створюється сприятливий фон для залучення усіх людей до активності та інформаційного обміну, який підтримується можливостями навчання та підвищенням кваліфікації. Використовуються колективні методи прийняття рішення, щоб мінімізувати суб'єктивні фактори. Створюється культура постійного вдосконалення. Постійне навчання є основою для того, щоб ставати кращими. Заохочуються оригінальні думки