Одне з основних завдань управління персоналом – підготовка молодих керівників. Якщо своєчасно розпізнати талант до управлін-ня, це допоможе створити відповідний резерв молодих кадрів і спла-нувати кадрові перестановки. Просте переведення на керівні посади кваліфікованих співробітників не є умовою формування особис-тості керівника [5, с.44-46].

Особисті прагнення спів-робітників я пропоную пов'язувати із підвищенням потенціалу кадрового складу. Тому найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є безупинна перепідготовка персоналу.

Навчання – процес, що включає: набуття навичок, знань, правил або установок на збільшення результативності роботи службовця. Якість початкового навчання може справляти істотний вплив на продуктивність праці службовця і його ставлення до роботи. Необхідна умова навчання – оцінка потреб – систематичний аналіз визначених методів навчання, необхідних організації для досягнення її цілей.

Після визначення потреб повинні бути поставлені цілі для задоволення цих потреб. На жаль, багато організаційних програм навчання не мають ніяких цілей. Ефективні цілі навчання повинні обґрунтовувати, якими стануть організація, відділ або конкретний службовець по закінченні програми навчання [2, с.86-93].

Якщо такі цілі направлені на майбутні перспективи та досягнення, то їх доцільно відносити на витрати без аналітики. Як же тоді оцінити ефект від навчання, якщо ми збираємо всі витрати і не аналізуємо їх. За таких умов підприємство може пропустити основне джерело свого розвитку. А якщо саме безупинне навчання працівників спричиняє ріст їх продуктивності праці, підвищення якості виконуваних функцій та колективній роботі?

Для цього я пропоную вести такий облік витрат на навчання, при якому підприємство зможе конкретно визначити яка кількість ресурсів, коштів та інших затрат припадає на розвиток працівників. Якщо ввести аналітику, тобто розбити 91, 92, 93, 23 та 94 рахунки на субрахунки, то можна в будь-який момент часу визначити скільки ж витрат в якому періоді, з якою метою, для кого понесено.

Наприклад, 92.1 – витрати на підвищення кваліфікації;

…

92.8 – інші адміністративні витрати.

92.1.1 – витрати на підвищення кваліфікації бухгалтерії відділу;

…

92.1.5 – витрати на підвищення кваліфікації економічного відділу.

92.1.1.1 – витрати на навчання Пилипів Марії Марківни і т. д.

Процес внутрішньоорганізаційного навчання є безпосередньою задачею лінійного керівництва і невід'ємною частиною стратегії розвитку потенціалу кадрів, що вимагає створення ефективної системи підготовки й перепідготовки персоналу. Необхідно розробити власну підсистему підготовки й перепідготовки для кожної категорії працівників.

Визначення потреби в навчанні залежить від результатів освоєння нової роботи, перекладу на іншу роботу, просування по службі, внесення змін у законодавство, при реорганізації, атестації і т.п.

Заключним етапом є аналіз результатів навчання, на якому підводяться його підсумки, виявляється ступінь досягнення мети, економічна ефективність навчання, строки окупності витрат [2, с. 94-98].

Адже провівши навчання організація безперечно хоче знати який ефект воно дало. Зокрема аналіз допоможе визначити для яких працівників навчання є необхідною умовою їх розвитку, тобто може бути визначено як інвестиції в людські ресурси, а для яких воно може бути лише затратами.

Працедавець зацікавлений в тому, щоб співробітник, що здобув освіту, ефективно працював, був задоволений і не пішов від нього після того, як підприємство понесло витрати на його навчання.

Отже, умовно розділимо навчання, пропоноване підприємством, на групи:

По цільовій спрямованості: персонально направлене, загальне, направлене на колектив в цілому. Отже, якщо навчання персонально направлене, то я пропоную вести облік за окремими працівниками. Це дозволить побачити різницю між витратами на даного працівника та його віддачею. Загальне навчання неможливо обліковувати за окремими працівниками, тому якщо воно не орієнтоване на довготривалу перспективу, його слід відносити до загальних витрат періоду без уточнення. В іншому випадку – окремим субрахунком «Загальні витрати на навчання».

Навчання, яке направлене на колектив, також можна вести на окремих субрахунках залежності від мети конкретного навчання.

2. По моделях оплати:

що надається на поворотній основі;

що надається на безповоротній основі.

Звісно, якщо підприємство проводить навчання на поворотній основі, воно без проблем може відносити його до інвестицій в людські ресурси, тому що наперед відомо, що віддача буде. Це буде або відпрацьований потрібний термін, або працівник відшкодує затрачені на нього кошти та інше.

3. По суб'єктах:

для керівників підрозділів;

для провідних фахівців;

для фахівців;

для співробітників-студентів.

На мій погляд, працедавець може надавати як персоніфіковану можливість навчання окремим співробітникам, так і загальну, направлену на колектив в цілому [17, с.77].

Персональне навчання є в першу чергу могутнім мотиваційним стимулом. Серед фахівців високої кваліфікації цей вид навчання часто служить вирішальним аргументом за або проти роботи в конкретній компанії. Персональне навчання може як спочатку входити в мотиваційний пакет для фахівця, так і служити «пожежним» методом утримування. За допомогою такого навчання можна виростити фахівця високої кваліфікації. Більш того, саме надаючи конкретним співробітникам можливість вчитися можна «прив'язати» їх до компанії надовго – шляхом правового оформлення взаємовідносин між працедавцем і співробітником.

Загальне навчання відрізняється доступністю і безоплатністю для колективу. Крім того, зазвичай на підприємствах, де практикують загальне навчання, благополучніший соціальний клімат і є всі передумови для успішної командної роботи. Загальне навчання може проводитися у вигляді семінарів, курсів, тренінгів, наставництва. Загальне навчання умовно ділиться на підготовку, перепідготовку, підвищення кваліфікації, соціальне навчання.

Підготовка персоналу застосовується у випадку, якщо потрібно забезпечити необхідну кваліфікацію (придбання теоретичних знань і практичних навичок) співробітникам, які нею не володіють, але мають початковий рівень. Види професійної підготовки дуже різноманітні. Типовими є: спрямована