ІV рівень. «Культура» – те, що відбувається в компанії між людьми, як взаємодіють між собою, принципи, цінності.

V рівень. «Персонал» – конкретні люди з їх конкретними знаннями, уміннями, навиками, індивідуальними особовими особливостями.

Розглянемо це в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 – Проблемна матриця: рівні життя компанії

Рівень | Зміст | Заходи для вирішення проблем

Система | Сенс існування компанії: стратегія, цілі, завдання | Вибудовування бізнес-процесів через бізнес-консультування

Структура | Посадові інструкції, зони відповідальності | Вибудовування оргструктури через консультування

Інформація (влада) | Реальний розподіл влади в організації, канали передачі інформації | Вибудовування реальних каналів взаємодії, процедур передачі інформації через ділові ігри

Культура | Цінності, думки, установки, прийняті форми взаємодії між людьми | Робота з установками, відносинами, взаємодією людей за допомогою заходів щодо командного навчання

Персонал | Конкретні люди зі знаннями, уміннями, навиками | Навчання знанням і навикам через тренінги і семінари

На кожному рівні можуть бути свої проблеми. Природно, чим вище знаходиться проблема, тим більше рівнів під собою вона зачіпає. Відповідно всі проблеми організації виявляються на рівні персоналу. Проте вирішити проблему можна тільки на тому рівні, де її джерело, застосовуючи відповідний метод дії.

Проблему якого рівня можна вирішити за допомогою навчання персоналу? Навчання змінює конкретні знання, уміння, навики конкретних людей. Воно має, звичайно, наслідки для всієї компанії в цілому. Але, в принципі, навчання призначене для дії на організацію через персонал і його психологію, тобто на п'ятий рівень. На решту рівнів воно робить значно менше впливу, ніж прийнято вважати.

На рівні взаємодії між людьми (культура) використовуються інші методи, які вибудовують взаємодію, змінюють відносини і установки. Умовно весь комплекс методів називається командним навчанням. Звертаємо особливу увагу, що це різні речі: командне навчання і навчання. Різниця в тому, що тренінг (навчання) обов'язково включає засвоєння нового матеріалу: знання, теорії, техніка і т.д. Це називається дидактикою, відповідальність за яку повністю лежить на плечах тренера. Дидактика (нова інформація) підбирається тренером під потреби компанії, але при цьому існує і окремо від даної конкретної компанії. Заходи щодо командного навчання можуть проходити без дидактичної частини, оскільки цілі ставляться інші: познайомити співробітників з різних відділів і підрозділів між собою, дати їм можливість поспілкуватися, перейти від простого знайомства і спілкування до практики командної взаємодії, змінити або виробити загальне розуміння цілей і цінностей компанії. Корпоративній культурі не можна «навчити», як конкретному навику: люди не схильні змінювати свої погляди і відносини до співробітників і компанії тільки тому, що дізналися щось нове.

На третьому рівні (інформація) – будується потік інформації і взаємодія між відділами, підрозділами. Якщо виявилася проблема у взаємодії не на рівні людей, а на рівні займаних ними позицій, то для виправлення ситуації більше підходить така форма роботи, як ділова гра. Це така спеціальна процедура, під час якої самі відділи домовляються про те, як вони тепер будуватимуть інформаційні потоки: хто, кому, за якими принципами повинен передавати інформацію. Гра шикується навколо конкретної проблемної ситуації. Щоб усунути проблему, учасниками гри організовується її опрацьовування, пишеться алгоритм рішення, перевіряється досягнення планованого результату. При цьому відповідальність за результат цього процесу лежить на учасниках, а не на його організаторові. За підсумками ділової гри в життя компанії приносяться і закріплюються деякі зміни. Відбувається оперативне коректування бізнес-процесу на актуальному для його учасників прикладі.

Учасники розробляють для самих себе процедури, а потім виходять з конкретними пропозиціями до керівництва (якщо самі не є керівництвом). Це не навчання, оскільки люди не отримують нових знань, а створюють їх самі. Потрібно тільки допомогти цим людям домовитися про те, як вони далі працюватимуть.

Проблеми на рівні розподілу зон відповідальності (структура) не вирішуються ні навчанням, ні іграми. Щоб їх вирішити необхідно провести зовнішній тренінг, який допоможе працівникам легше сприйняти зміни в організаційній структурі та свої нові функції. При цьому навчання проводиться разом з процедурами нововведення.

На першому рівні (система) основними питаннями є побудова бізнесу в цілому, позиціювання компанії на ринку тощо. В даному випадку навчання може проводитися з допоміжною метою, як здобуття знань та навичок. Яких не вистачає у працівників для виконання їх функції.

Якщо не виділити цілі навчання від інших проблем, то ефективність вкладених в навчання коштів сильно знизиться. Проте не буває організацій, в яких всі кошти вкладені ідеально, нема управлінських проблем і їм залишається тільки розвивати свій персонал. Найчастіше зустрічаються ситуації, коли керівництво компанії не готово до значних змін, але при цьому розуміє необхідність у підвищенні кваліфікації працівників [33, с.47-51].

Щоб визначити базовий рівень знань і умінь цільової групи, краще всього провести персонал через процедуру атестації. Результати атестації порівнюються з планованими результатами навчання, і таким чином визначається розрив між актуальною і бажаною ситуаціями. Проте якщо в компанії ще не збудована система атестації, то не обов'язково чекати, коли це відбудеться, щоб почати навчання.

Є і інші методи проведення діагностики потреби в навчанні. Наприклад, можна провести інтерв'ю. Які ж питання ми можемо ставити людям, щоб зрозуміти, чому їх навчати? Перш за все це будуть питання для визначення потреби, тобто що людина хоче отримати від роботи, а потім вже під ці потреби потрібно підібрати навчання, роблячи пропозицію. Завдання – зрозуміти потреби і зробити відповідну навчальну програму для того, щоб дізнатися про потреби компанії, а не проекзаменувати персонал на знання можливостей корпоративного навчання.

Наприклад, я пропоную провести п’яти бальну оцінку