По-третє, можуть виникнути конфлікти між проектувальниками, посилено прагнучими понизити виробничу собівартість продукту, і маркетологами, які часто відмовляються навіть розглядати пропозиції про зниження витрат на збут і просування продукції до кінцевого споживача. Взаємне нерозуміння може досягти небезпечних меж, якщо не буде вчасно погашено, а ще краще — запобігло керівництвом.

Розглянемо цифровий приклад, що ілюструє обчислення, що характеризують досягнення цільового скорочення витрат. Нижче приведені дані, необхідні для підрахунків.

Можлива ринкова ціна за послугу | $ 50,00

Цільова норма прибутку % | 20%

Запланований річний об'єм продажів, мегаватт | 10000

Кошторисна собівартість, млн. кан. дол. | 455,00

Як бачимо, очікувана ринкова ціна за один мегаватт/годину складає 50,00$, а цільова норма прибутку — 20%. Ми плануємо щорічно продавати 10000 одиниць продукції і за попередніми підрахунками кошторисна собівартість запланованого об'єму продажів складає 455,0 млн. кан. дол.

Нескладні підрахунки показують, що цільова собівартість одиниці продукції дорівнює 40,00 грн. (50,00 — 50,00 * 0,2), а для запланованого річного об'єму продажів — 400,0 млн. кан. дол. (40,00 * 10000).

Різниця між кошторисною і цільовою собівартістю складає ні багато, ні мало — 55,0 млн. кан. дол. (455,0 — 400,0). Саме цю суму слід “скоротити” будь-якими доступними засобами, не опускаючи, проте, планку якості продукції.

Вказану задачу “скорочення” легкою не назвеш. Тому для того, щоб система таргет-костинг запрацювала в повну силу, на підприємстві повинна бути створена високоорганізована і високопродуктивна команда, з'єднана загальною метою.

Одним з ключових факторів на шляху впровадження системи цільової собівартості та таргет костінгу на підприємстві є перехід до ефективного управлінського обліку чи як його зараз часто називають контролінг.

Це може виглядати наступним чином:

Крок перший — управління витратами

Перше, що необхідно усвідомити будь-якому підприємцеві, — керованість витрат, а відповідно й прибутку. Усе це перебуває в зоні компетенції підприємства, а не залежить тільки від тенденцій ринку та платоспроможності споживача. Управління витратами у даному випадку здійснюватимемо за методом таргет-кост описаний вище.

Крок другий — додаткові маневри

Контроллінг дає менеджерам підприємства можливість чітко усвідомити економічну модель свого підприємства. У кожного бізнесу є один визначальний чинник, на який поставлений головний і виграшний акцент. Він незрідка буває неочевидний або просто непомітний. Наприклад, компанія Gillete робить ставку на принцип повторних купівель (додаткових лез), до того ж постійно мотивуючи свого клієнта купувати наступну модель товару, тобто основне джерело прибутку тут — клієнт, який одного разу вже придбав продукцію Gillete. Компанія Kimberly-Clark акцентує на бренді — така модель стабільніша, вона не залежить від часових циклів. Маючи чітке уявлення про особливості роботи свого підприємства, бізнесмен отримує можливість маневрувати в конкурентній боротьбі.

Тому для аналізованого підприємства необхідно визначити набір тих ключових факторів формування прибутку. Так як підприємство є монополістом у своїй сфері на ринку, то відповідно має сталого споживача. Тому, логічно, що зрочтання прибутку можливе тільки за зростання цін та тарифів на електроенергію. Тому для втримання клієнта при зростанні ціни на носії, необхідно проводити політку позиціонування «висока ціна –висока якість», та пояснювати зміни в тарифах, таким чином покупець буде більш лояльним до змін цін та буде більш охочим споживат електроенергію від даного джерела.

Крок третій — побудова правильної стратегії

Склавши перший і другий механізми разом, можна отримати третю перевагу — можливість будувати і, що важливіше, змінювати стратегію роботи підприємства залежно від обставин. Наприклад, коли бізнес робить тільки перші кроки, варіантів дій мало, діловий ризик дуже високий, підприємству потрібна одна стратегія. Коли справа просувається стабільно, ризик знижується, збільшується варіативний набір поведінкових маневрів. Попередня стратегія вже не принесе належного ефекту — потрібен інший, до того ж почасти кардинально інший підхід. Те ж саме відбувається тоді, коли підприємство перебуває і в періоді зростання, і в кризовій ситуації.

З цих трьох чинників найважливішим все ж таки є перший: момент управління витратами. Розуміння логіки маніпулювання витратами дає змогу суттєво спростити механізми визначення низки найважливіших для підприємства показників — собівартості, фінансових результатів, а також прийняття управлінських рішень, контролю та регулювання.

До цифри собівартості однієї одиниці товару звичайно включають витрати на сировину, платню робітникам і загальновиробничі витрати. Перші й другі — завжди є змінними витратами, що коливаються залежно від кількості, форми оплати тощо. Загальновиробничі витрати, своєю чергою, підпадають під обидві класифікації — є тут і постійні, й змінні чинники. Так, підприємство спирається тільки на показники бухгалтерського обліку, формуючи собівартість, не враховує постійні витрати. Щоб уникнути цього підприємству необхідно включати до цифри собівартості всі елементи. Таким чином, собівартість одиниці послуги в першому випадку буде меншою, ніж у другому. Проте це тільки на перший погляд. Саме в цьому і криється проблема.

SaskPower Inc. Повинен побудувати фінансову стратегію яка б базувалась на управлінні витратами за принципом таргет-кост та та запровадити гнучку систему обліку витрат відповідно до організаційної структури. Це дозволить пов’язати діяльність кожного підрозділу з відповідальністю окремих осіб (робітників, керівників дільниць), оцінити результати діяльності кожного підрозділу та визначити їх внесок у загальні результати діяльності підприємства., адже метод таргет-кост передбачає спільні зусилля всього підприємства на ляху до ефективного менеджменту витратами.

Основні принципи управління витратами що необхідно застосувати для покращення ситуації:

системний підхід до управління витратами

єдність методів, які практикуються на різних рівнях управління витратами

управління витратами на всіх стадіях життєвого циклу послуги – від створення до реалізації

органічне поєднання зниження витрат з високою якістю