Величину виробничого важеля визначає структура витрат — розподіл сил між змінними і постійними витратами. Чим вище частка постійних витрат в загальних витратах компанії, тим вище виробничий важіль. Іншими словами, підприємство з високим виробничим важелем — це те, в чиїх витратах переважає частка постійних витрат. Для підприємства з низьким виробничим важелем у витратах переважають змінні.

Чим же відрізняються підприємства з високим і низьким виробничим важелем? Для відповіді на це питання вийдемо на автотрасу. Підприємство з високим виробничим важелем — це гоночний "Феррарі". Буквально за декілька секунд машина йде далеко уперед, даючи своєму пілоту реальний шанс завоювати перемогу. Проте таке прискорення створить великий ризик пілоту, якщо на шляху машини раптово опиниться борт трибун (наслідки — лікарня або гірше).

Підприємство з низьким виробничим важелем — це "Запорожець"-повільний. За ті декілька секунд, протягом яких "Феррарі" відлетів далеко уперед, йому вдалося ледве зсунутися із стартової лінії. Сумно, що претендувати на першість в такому сусідстві не доводиться. Але на кожну печаль знайдеться і радість — якщо перед нашим тихоходом також раптово опиниться трибуна уболівальників, пілот звільниться максимум синяком.

Таким чином, виробничий важіль — це, з одного боку, характеристика можливих темпів зростання прибутку, з іншою — характеристика ризиків втрати цього прибутку. При однаковому зростанні об'ємів продажів, підприємство з високим важелем (читаємо — з високою часткою постійних витрат) нарощуватиме прибуток більш високими темпами, ніж підприємство з низьким. Але при падінні продажів перше підприємство втрачатиме прибуток швидше.

При несприятливій ринковій обстановці, що загрожує зниженням об'ємів продажу, більш вигідний низький виробничий важіль (низька частка постійних витрат). При падінні об'ємів продажу необхідно вирішувати задачу мінімізації втрат прибутку. Навпаки, при сприятливій ринковій кон'юнктурі — при зростанні об'єму реалізації — вигідніше високий важіль (висока частка постійних, низька частка змінних).

Як з'ясовується, на різних етапах роботи підприємства беззбитковий об'єм продажу різний, а незначна зміна виручки може викликати істотну зміну прибутку. У зв'язку з цим, аналіз беззбитковості і планування прибутку повинні проводитися регулярно, а не від випадку до випадку (звичайно за умови, що компанія прагне стати успішною). Опишемо коротко кроки по дорозі до успіху:

Розрахунок мінімально допустимого об'єму продажів — точки беззбитковості — в цілому по підприємству і по кожному виду продукції. Це — обов'язкова планка, яку необхідно подолати.

Оцінка того, наскільки далеко реальні продажі знаходяться від мінімально допустимого рівня — розрахунок "запасу міцності". Зростання "запасу міцності" скаже нам про зміцнення фінансового положення компанії, зниження — про необхідність коректувань — зниженні витрат, збільшенні цін реалізації, зміни пропорцій між продажами окремих товарів.

Визначення стійкості прибутку до зміни об'ємів продажів — розрахунок виробничого важеля. Чим вище важіль — тим швидше мінятиметься (рости, падати) наш прибуток при зміні об'ємів продажів. Подальші дії залежатимуть від прогнозів об'єму продажів.

Планується зростання продажу — обираємо високий важіль— варто прагнути збільшувати частку постійних витрат (зарплата на окладах, виробництво частини комплектуючих у себе). Передбачається зниження продажу —обираємо низький важіль— знайти можливості по зниженню частки постійних витрат (зарплата як відсоток від окладів, аутсорсинг).

Коли йдеться про стабільну і успішну роботу підприємства, не можна забувати і про гроші — саме вони спрямовані на закупівлю матеріалів, потрапляють в руки у вигляді зарплати і дивідендів. Перевищення беззбиткового об'єму реалізації ще не гарантує отримання грошей. Не забудемо, що одержаний прибуток буде "витрачений" на сплату податків, на придбання устаткування, будівель, землі (це витрати не входять до складу поточних витрат на виготовлення продукції), на погашення раніше привернутих кредитів, виплату штрафів і т.д. Таким чином, розрахунок і планування прибутку — основа успішного бізнесу.

Методи управління витратами

1.4.1 АВС метод

У даний час підхід до розподілу накладних (непрямих) витрат з використанням методу АВС (Activity Based Costing — облік витрат на основі базових показників діяльності або функціональний метод розподілу накладних витрат) є одним з найавторитетніших і незаперечних. Навряд чи хто-небудь з менеджерів або фахівців в області економіки і фінансів зважиться відкрито пред'явити претензії до методики АВС або дорікнути її в обмеженості. АВС дійсно бездоганний як спосіб справедливого визначення повної собівартості товару.

Дуже живучим виявився найпростіший підхід до розподілу накладних витрат, що прийшов з нашого невимогливого соціалістичного минулого. У той час питання коректного цінового позиціонування (правильного визначення повної собівартості і її структури) товарів і послуг розв'язувалися абсолютно в іншій площині. Розуміння неминучої прихильності накладних витрат до основного процесу праці виражали в тому, що вся сума накладних витрат розносилася по видах продукції (або товарним групам) або пропорційно прямій заробітній платні основних виробничих робітників, або пропорційно одержаному експертним шляхом «коефіцієнту трудомісткості». У останньому випадку за одиницю приймалася трудомісткість «базового», звичайно наймасовішого виду продукції, а для інших видів продукції вводилися ті, що підвищують, коефіцієнти. Не можна сказати, що оцінки трудомісткості бралися «із стелі». Часто вони достатньо логічно обгрунтовувалися фахівцями, а результат вживання цих коефіцієнтів часто виявлявся близький до результатів розрахунків в набагато більш витончених системах обліку накладних витрат. Проте такий украй спрощений підхід зводив нанівець аналіз, а відповідно, і будь-які спроби управління ними. Такий аналіз за часів «загальної обов'язкової зайнятості» і не був потрібен — у нього просто не було замовника.

Не дивлячись на низький