Вже багато років система таргет-костинг використовується на виробничих підприємствах, особливо в інноваційних галузях, де постійно розробляються нових моделі і види продукції. Таргет-костінг використовує приблизно 80% крупних японських компаній (Toyota, Nissan, Sony, Matsushita, Nippon Denso, Daihatsu, Cannon, NEC, Olympus, Komatsu і багато інших), а також значна частина відомих американських і європейських компаній (Daimler/Chrysler, ITT Automotive, Caterpillar, Procter & Gamble і ін.), які добиваються високої якості і рентабельності своєї продукції.

Як працює таргет-костнинг?

Сама ідея, встановлена в основу концепції таргет-костинг, нескладна і революційна одночасно. Японські менеджери просто вивернули «навиворіт» традиционнуя формулу ціноутворення:

Собівартість + Прибуток = Ціна

яка в концепції таргет-костинг трансформувалася в рівність

Ціна — Прибуток = Собівартість

Це просте рішення дозволило одержати прекрасний інструмент превентивного контролю і економії витрат ще на стадії проектування.

Система таргет-костинг, на відміну від традиційних способів ціноутворення, передбачає розрахунок собівартості виробу, виходячи із заздалегідь встановленої ціни реалізації. Ця ціна визначається за допомогою маркетингових досліджень, тобто фактично є очікуваною ринковою ціною продукту або послуги.

Для визначення цільової собівартості виробу (послуги) величина прибутку, який хоче одержати фірма, віднімається з очікуваної ринкової ціни. Далі всі учасники виробничого процесу — від менеджера до простого робітника — трудяться над тим, щоб спроектувати і виготовити виріб, відповідний цільовій собівартості.

Інженерна розробка продукту на японських підприємствах, де концепція таргет-костинг пройшла тривалу “обкатку”, відрізняється від підходу, домінуючого в західних компаніях. Наприклад, процес удосконалення продукту на Заході здійснюється таким чином:

Проектування --> Собівартість --> Перепроектування

У Японії цей же процес відповідно до ідеології таргет-костинг набуває інший вигляд:

Собівартість --> Проектування --> Собівартість

У чому перевага такого підходу? По-перше, ітеративний підхід до розробки нового продукту забезпечує поетапне осмислення кожного нюансу, що стосується собівартості. Менеджери і службовці, прагнучи наблизитися до цільової собівартості, часто знаходять нові, нестандартні рішення в ситуаціях, що вимагають інноваційного мислення.

По-друге, необхідність постійно утримувати в голові цільову собівартість захищає інженерів від спокуси застосувати більш дорогу технологію або матеріал, оскільки це неминуче приведе лише до виходу на новий виток перепроектувало продукту.

Таким чином, весь виробничий процес, починаючи із задуму нового продукту, набуває інноваційного характеру, не виходячи за рамки наперед встановлених витратних обмежень.

Наприклад, в автомобілебудівній галузі Японії цільова собівартість визначається не тільки для кожної нової моделі, але і для кожної частини проектованого автомобіля. Дизайнери розробляють пробний проект і намагаються з'ясувати, чи знаходиться кошторисна собівартість автомобіля в межах цільової собівартості. Якщо ні, то в проект вносяться необхідні зміни. Цей процес продовжується до тих пір, поки не зникає проміжок між кошторисною і цільовою собівартістю. Тільки після цього роблять дослідний зразок автомобіля для випробувань.

Якщо схематично зобразити процес управління за цільовою собівартістю (таргет-костинг), можна побачити, що “рух” до цільової собівартості — двосторонній (рисунок 1.2.).

Рисунок 1.2 - Процес управління за цільовою собівартістю (таргет-костинг)

Як же визначити, на скільки ж слід скоротити витрати, щоб одержати бажане? Кількісне обчислення величини цільового скорочення витрат здійснюється в чотири етапи:

Визначення можливої ціни реалізації за одиницю (елемент) даної продукції або послуги.

Визначення цільової собівартості продукції (за одиницю і в цілому).

Порівняння цільової і кошторисної собівартості продукції для визначення величини необхідного (цільового) скорочення витрат.

Перепроектувало продукту і одночасне внесення поліпшень у виробничий процес для досягнення цільового скорочення витрат.

У принципі, вживання системи таргет-костинг технічно не так вже складне, щоб стати неможливим для вітчизняних підприємств. Головна перешкода полягає в іншому: для успішного упровадження тагрет-костинг в організації повинна бути налагоджене тісна взаємодія між різними підрозділами і працівниками; колектив повинен бути єдиною командою, обізнаною і бачити мету своєї спільної роботи, діючи як єдине ціле. Розбалансованість внутрішнього механізму, амбітні дії за вплив менеджерів “а-ля лебідь, рак і щука”, неадекватна корпоративна культура — ось головні симптоми неблагополучної організації, в якій упровадження таргет-костинг практично із самого початку приречено на провал.

1.4.3 Кайзенг-костинг – інноваційна систему управління витратами підприємтсва

Слово "кайзен" в перекладі з японського означає "поліпшення, удосконалення маленькими кроками". Коли слово "кайзен" вживають відносно діяльності людини на його робочому місці, мають на увазі процес постійного поліпшення, до якого залучаються всі співробітники компанії — від старшого менеджера до простого робітника. Метою кайзен є удосконалення діяльності компанії або її окремих підрозділів за допомогою внутрішніх резервів, без залучення крупних інвестицій ззовні.

Поняття ж "кайзен-костинг" носить більш конкретне значення. Воно означає забезпечення необхідного рівня собівартості продукту і пошук можливостей зниження витрат до деякого цільового рівня. Система кайзен-костинг — найважливіший і необхідний елемент японського управлінського обліку, на відміну від поняття кайзен, яке можна розглядати як своєрідну філософію, стиль управління і взаємодії персоналу.

Діяльність кайзен на рівні окремих заводів, цехів або виробничих ліній передбачає широке використовування систем виробництва JIT ("just-in-time" system)). Вважається, що уміле використовування кайзен-костинг дозволяє досить відчутно знижувати витрати на стадії виробництва — до 5%.

На відміну від системи таргет-костинг, яка була створена в Японії на базі американської концепції VE (value engineering), або системи TQM (total quality management), кайзен-костинг має виключно японське коріння. В західному світі діяльність в стилі кайзен стала відомою в другій половині 1980-х років, коли були опубліковані (на англійській мові) перші книги про роль кайзен в японських промислових корпораціях.

У той же час, кайзен часто представлялася у вигляді діяльності невеликих груп людей, з'єднаних в кухлі якості, або окремих робітників, які вносили свої пропозиції з приводу підвищення якості продукції. Подібне розуміння кайзен домінувало до середини