Нова у той час система управління, що базується на дивизионалыной схемі побудови, швидко продемонструвала свою перевагу, оскільки сприяла подальшому зростанню корпорації і отриманню нею більшого прибутку. В 1927 р. "Дженерал Моторс" обігнала "форд", а її нова схема була перейнята рядом крупних хімічних компаній.

Дівізіональная схема має великі переваги в різних галузях промисловості. Особливо Вона ефективна там, де виробництво слабо схильне до коливань ринкової кон'юнктури і мало залежить від технологічних нововведень, оскільки в даній схемі по-прежнему в основі взаємодії із зовнішнім середовищем лежить механістичний підхід. В тих випадках, коли цей підхід замінюється на органічний, як це мало місце в корпорації ІБМ, дивизиональная схема як би одержує друге народження і знов починає діяти ефективно.

У цілому дивизиональная схема в побудові організації дозволяє останню продовжувати своє зростання і ефективно здійснювати управління різними видами діяльності і на різних ринках. Керівники виробничих відділень в рамках закріпленого за ними продукту або території координують діяльність не тільки "по лінії", але і "по функціях" і розвивають тим самим в собі необхідні якості загального керівництва. Таким чином створюється хороший кадровий резерв для стратегічного рівня організації. Розділення рішень по рівнях прискорює їх ухвалення і підвищує їх якість.

Разом з тим необхідно пам'ятати, що усередині виробничих відділень спостерігається тенденція до "укорочення" цілей. Через зростання управлінського апарату за рахунок створення відділень збільшуються накладні витрати. Централізований розподіл ключових ресурсів у разі їх недоліку може привести до розвитку міжвідділових конфліктів. У великих дивизиональных організаціях утруднена міжвідділова кар'єра, а примеханистическом підході людина взагалі виявляється втраченою і його ресурс не використовується ефективним чином.

2.3. Матрична організація

Певною мірою недоліки дивизиональной схеми вдалося на практиці дозволити з переходом до організацій, побудованих з включенням елементів матричної схеми: управління за проектом, тимчасові цільові групи, постійні комплексні групи. Матрична схема просте неосуществима в рамках механістичного підходу. Вона вимагає переходу до органічного підходу, що забезпечує великі можливості при проектуванні горизонтальних, неформальних і непрямих зв'язків, що є в значній мірі атрибутами матричної організації.

Елементи матричної організації, а в окремих випадках матрична департаментизация в цілому, вперше були застосовані, як вважають фахівці, в електронній промисловості і в інших галузях з так званою високою технологією. В умовах переходу від національної до . гострій міжнародній конкуренції виникла необхідність створення такої організаційної структури, яка дозволяла б проводити швидкі технологічні зміни на основі максимально ефективного використовування висококваліфікованої робочої сили. Якщо "Дженерал Моторс" і автомобільна промисловість були родоначальниками дивизиональной структури, то ІБМ. комп'ютерному виробництву належить першість в широкому використовуванні на практиці матричної структури і її елементів.

Щоб вирішувати масштабні і складні задачі по інтеграції різних видів діяльності в організації, необхідно було створити більше число комунікаційних каналів і центрів ухвалення рішень. Для цього застосовувалися різні координаційні елементи: спеціальні координатори, цільові і комплексні колективи, автономні групи, керівники по продукту або за проектом, планування кар'єри, інформаційні мережі, внутрішньофірмове підприємництво і т.п Матричні органиэационнные структури відрізняються складністю в їх реалізації. Проте вони в набагато більшому ступені, ніж раніше схема, що застосовувалася, відповідають змінам, що відбуваються в суспільстві.

Наприклад, в компанії ІБМ є люди, про яких йде слава, що Вони можуть все і яких називають "фиксерами". Це довго працюючі в компанії досвідчені і з великими контактами фахівці, які без зайвих формальностей опиняються в "фокусі" рішення проблем, що відносяться до сфери розгляду вищого керівництва. На окремих ділянках роботи компанії функції фиксеров формалізовані і вони призначаються керівниками проектів, програм і відповідають при цьому за ресурси і комунікації, але не за кадри. Вони можуть не мати підлеглих, але володіють широкими повноваженнями.

Активне використовування різного роду полузвтономных груп або колективів є важливою частиною матричної структури. Ці групи створюються під мету або під проект для вирішення якоїсь конкретної проблеми і користуються при цьому певною свободою в організації своєї роботи (мал. 8.4). Вони можуть самостійно придбавати одержані ресурси і розподіляти одержану продукцію, визначати все, що відноситься до організації праці, якості продукції, змісту устаткування, проведениюизменений, прийом на роботу і іноді вибору керівника. Наявність ; таких груп дозволяє спростити ієрархію в організації і зробити структуру більш динамічної. Вважається, що необхідно проводити j більше експериментів в цій області, щоб досягти оптимальних ' результатів. Передовий досвід в цій області у вигляді комплексних виробничих бригад є на заводах "Вольво", що збирають "тележечным" методом автомобіль від початку до кінця, від розміщення : замовлень на деталі і вузли серед постачальників і до продажу автомобіля конкретному споживачу. Всі розрахунки з постачальниками і заводом бригада неподітий із зароблених засобів, а різницю ділить між працівниками.

Створення цільових і іншого роду груп на практиці рідко пов'язано з приміщенням їх в структурні схеми організації, як це показано на мал. 8.4. Через свою тимчасову природу і високий ступінь динамічності ці групи часто не включаються у формальні структури. Важливою умовою ефективного використовування груп в організації є наявність у керівників спеціальних знань і умінь в області управління людськими ресурсами.

При організації групової роботи важливо враховувати наступне. Перше, необхідно чітко визначитися відносно сфери діяльності в організації, на яку розповсюджуватимуться права і відповідальність групи. Оскільки групі звичайно дається право планувати і реалізовувати свої дії, це істотно зменшує можливість втручання в її діяльність функціональних або лінійних керівників. Крім того, такий підхід дозволяє