робота в областях з високою або складною технологією, I вимагаюча творчості, инновативности і ефективної I спільної роботи (груповий взаємозв'язок робіт);*

працівники є висококваліфікованими експертами в своїй справі, виконують складні виробничі операції і I уміють коммуницировать один з одним високоефективним 1 чином;*

структура має органічну основу і чітко не визначена, 1 переважають неформальні і горизонтальні зв'язки. I Ієрархічна побудова постійно міняється. Біля багато I менеджерів немає жорсткої прив'язки до якоїсь однієї роботи. I Частини структури зберігаються в невеликих розмірах;*

право ухвалення рішень і владу засновано на експертних I знаннях, фінансовий контроль здійснюється зверху;*

система винагороди будується на експертах знаннях, внеску працівника, його компетенції і ступені участі е загальній роботі, винагорода носить груповий характер;*

відносини по вертикалі і горизонталі переважно носять неформальний характер, нерідко відсутня схема структури такої організації.

Найпридатнішим цей дизайн є для організацій в таких областях, як консул комп'ютерно-електронна, медична, дослідницька і дослідно-конструкторська, виробництво фільмів і т.п.

Структура эдхократической організації звичайно асоціюється з схемою концентричної форми (мал. 8.7). Це не організація, яка бачиться з початком а одній крапці, рухаючись від якої вгору або вниз, ви приходите в кінцеву крапку. В эдхократической організації є точка відліку, від якої структура як би розходиться кругами по радіальних напрямах. Круг для такої, організації є символом того, що всі зусилля її працівників ведуть до одного, до успіху компанії. В ній цінності (е першу чергу - якості її працівників) не ранжируються по рівнях. Організації можуть мати різний ступінь эдхократичности. Проте, абсолютно очевидним є те, що це визначається рівнем технології, якістю працівників і підготовкою керівників.

4.2 Багатовимірна організація

У попередньому розділі розглядалася двовимірна модель департаментизации або матрична модель побудови організації. Двома вимірюваннями в ній були ресурси і результати, з орієнтацією на які відбувається одночасне об'єднання робіт у формі матричних осередків. Сама матрична організація звичайно є комбінацією лінійно-функціональної і дивизиональной організацій, як би складається з них. Проте при такому підході за межами матричної організації залишаються такі важливі змінні, як територія, ринок і споживач, з орієнтацією на яких також можуть об'єднуватися роботи в організації. При додаванні цього третього вимірювання з'являються багатовимірні організації. Вперше цей термін був використаний в 1974 р. Біля. Гоггином при Iописании структури корпорації "Доу Корнінг". Багатовимірна організація може бути зображена, як це показано на мал. 8.8.

Основою багатовимірної організації є автономна робоча група, що одночасно виконує три задачі:*

забезпечення виробничої діяльності необхідними ресурсами.*

виробництво для конкретного споживача, ринку або території продукту або послуги;*

обслуговування конкретного споживача, розвиток або проникнення на конкретний ринок, проведення операції в межах певної території;

По сукупності виконуваних задач такі автономні групи одержують звичайно статус центру прибутку, а в окремих випадках можуть бути самостійними компаніями. Проте в обох випадках вони тим або іншим чином обкладаються корпоративними податками.

У багатовимірній організації бюджети підрозділів розробляються самими підрозділами, керівництво організації тільки інвестує в них засоби і дає гроші у позику.

Проблема матричної моделі, як про це говорили раніше, полягає в тому, що вона заснована на системі подвійного підкорення, що є найуразливішою її властивістю. Її обвинувачують в тому, що вона створює так звану організаційну шизофренію. Багатовимірна модель не створює подібної проблеми. В багатовимірній організації відношення членів автономної групи з керівництвом організації иее іншими підрозділами нічим не відрізняються від відносин з] стороннім клієнтом.

Основними перевагами багатовимірних організацій Р.Акофф вважає наступні:*

відсутня необхідність в проведенні яких-небудь реорганізацій з метою зміни пріоритетності критеріїв, що використовуються при проектуванні робіт, акценти можуть бути змінені шляхом перерозподілу ресурсів керівництвом організації;*

підрозділи можна створювати, ліквідовувати або модифікувати без серйозних змін положення інших підрозділів. Чим більше за частини організації контактують з "багатовимірною" групою, тим менше впливають на неї зміни в цих частинах;*

створюється максимально сприятлива ситуація для делегування повноважень при тому, що роль керівництва організації залишається ведучою;*

до кожної багатовимірної освіти застосовується уніфікована, чітко фіксувалася і легко вимірювана міра ефективності - одержуваний прибуток, що запобігає виконанню псевдороботи і виникненню елементів поганої бюрократії. При цьому прибуток, що розглядається як необхідна умова розвитку бізнесу, не є єдиним мірилом успіху. Переважаючою метою виступає розвиток багатовимірної організації і її членів.

4.3. Партісипатівная організація

Не дивлячись на багато переваг багатовимірної організації, проте навіть з її допомогою буває важко створити таку структуру, яка влаштовувала б всіх членів організації і адекватно мотивувала б їх діяльність. Ряд фахівців вважає, що дана проблема успішніше розв'язується, якщо членам організації надається право брати участь в ухваленні рішень, що стосуються їх роботи. Останнє уточнення є принциповим і відрізняє в корінні організації, побудовані на "участі працівників в управлінні", або т.з. партисипативные організації, від організацій, де за допомогою створення органів самоврядування осущесг вляется некомпетентне втручання в роботу інших членів або частин організації. Наочним прикладом такого підходу з'явилося введення в період перебудови на підприємствах колишнього СРСР виборності керівників і створення