Лежаче в основі партисипативной організації зробивши частішим працівників всіх рівнів в управлінні припускає:*

участь е ухваленні рішень;*

участь 8 встановленні цілей;*

участь в рішенні проблем.

(Мотиваційний аспект участі в управлінні розглядається в гл 2.)

Принципова відмінність моделі партисипативной організації про традиційну і з делегуванням прав приводиться на мал. 8.9.

Ступінь і форми участі в управлінні наповнюють партисипативность певним змістом. Розрізняється три ступені участі:*

висунення пропозицій;*

вироблення альтернативи;

| вибір остаточного рішення.

Перший ступінь - висунення пропозицій - не вимагає введення структурних і інших змін в традиційну організацію і може здійснюватися керівником. Такий підхід все ще широко застосовується на підприємствах з централізованим керівництвом.

Другий ступінь - розробка альтернатив - вимагає вже появи в організації спеціальних структур, які могли б ефективно вирішувати цю задачу. На практиці це виражається в створенні тимчасових або постійних комітетів або комісій, яким доручається виконувати дану роботу. Прикладом таких утворень можуть бути так звані госпрозрахункові або конфліктні комісії - на російських підприємствах, комітети з набору кадрів в робочі групи — на американських предприятиях,1 кухлі якості - на японських підприємствах.

Третій ступінь - вибір альтернативи - припускає, що участь в управлінні здійснюється у формі роботи спеціальних рад науково-технічного, техніко-економічного і управлінського характеру. Рішення таких порад нерідко бувають обов'язковими для тих керівників, при яких вони створюються. До складу цих порад входять, як правило, особи з наступного за рівнем керівника боле© низького рівня ієрархії в організації (рмс.ВЛО).

Поради мають наступні функції:*

несуть відповідальність за координацію діяльності підрозділів, підлеглих керівнику, до якого відноситься ця порада;*

відповідають за інтеграцію діяльності підрозділів, представлених в ньому, з діяльністю одного або двох вищестоящих рівнів управління і одного або двох нижчестоячих (звичайно керівник кожного рівня є представником крім "своєї" поради ще в двох -

| визначають політику (правила і процедури) підлеглих їм поразделений, сумісну з двома іншими рівнями.

Важливо відзначити, що поради не ухвалюють рішення за підзвітні їм підрозділи, вони ухвалюють рішення тільки щодо процесів, що відбуваються на їх рівні.

Деяким порадам доручається оцінка і схвалення діяльності підзвітного їм керівника. Проте право звільнити залишається за вищестоящим керівництвом. Таким чином, кожний окремий керівник одержує підтримку як зверху, так і знизу.

Описані умови додають структурі організації демократичний характер: кожна особа в організації, яка має владу над іншими, підзвітна їх сумісному контролю. Це запобігає свавіллю по відношенню до будь-якого члена організації з боку будь-якої вищестоящої особи.

Партісипатівниє організації мають і інші важливі переваги. При правильно організованій роботі участь в управлінні підвищує якість ухвалюваних рішень. Розглядається більша кількість альтернатив, привноситься більше досвіду в обговорення, багатше стає оцінка зовнішнього середовища. Участь розвиває творче відношення до роботи, народжує більше ідей, збагатив роботу в цілому. Розвивай систему комунікацій в організації, участь в управлінні открывав! комунікаційну систему знизу і ослабляє, тим самим, тиск на керівника з боку підлеглих. У працівників з'являється відчуття власника, підвищується мотивація діяльності, вони лучшевыполняют ухвалювані ними ж рішення (див. гл. 2). Створюється атмосфера групової, спільної роботи, значно поліпшуюча трудову мораль і продуктивність.

Проте ж при неправильному проектуванні партисипативные організації стикаються з рядом проблем. Так, несумісність ієрархії і демократії, закладена в мисленні людини, може постійно повертати його до допущення, що влада завжди йде водному напрямі. В такому случав важко спроектувати демократичну організацію, в якій зберігається ієрархія. В результаті відбувається ухил або е сторону неефективності порад, або вони починають втручатися в справи підзвітних їм керівників і підрозділів. Практика участі показує, що сильно розвинені індивідуалістичні початки в людині вступають в суперечність з тиском колег, який виявляється ними на кожного окремого учасника. Виникає ефект "колективної експлуатації", що загрожує при певних обставинах стати більш жорсткою, ніж "начальницька експлуатація". Колективний контроль дій керівника розвиває у нього популістські якості, а у "контролерів" - колективний егоїзм, що має руйнівні наслідки для підприємств. Нерідко у зв'язку з приходом нового керівника, що володіє своїм стилем управління, своїм баченням ситуації, виникає необхідність реформування партисипативных структур. Проте це може виявитися надскладною задачею, оскільки партисипативные структури важко перебудовувати. На ефективність структур з участю працівників в управлінні істотний вплив надає підтримку балансу в тому, що призначається зверху і виборності знизу членів порад.

Паатісилатівниє типи структур використовуються в різного роду організаціях незалежно від їх розміру і галузевої приналежності. Вони, як і багатовимірні, можуть розповсюджуватися тільки на частину або окремий рівень в організації. Їх упровадження може проводитися як зверху, так і знизу шляхом поступового і послідовного обхвату одного рівня за іншим.

4.4. Підприємницька організація

Швидкі і динамічні зміни останнього десятиріччя, що відбулися в зовнішньому оточенні ділових організацій, сприяли розвитку особливого типу організацій, що одержали назву підприємницьких. Поява цих організацій була пов'язана з необхідністю створення реальних економічних цінностей на стійкій і постійній основі шляхом пошуку і реалізації всіх можливостей, що є в цьому напрямі. Цього також вимагала необхідність мотивації працівників до ухвалення ними на себе відповідальності за створення цих економічних цінностей. І, нарешті, підприємницькі структури, як спосіб винагороди окремих осіб і груп, були викликані до життя необхідністю балансування вигоди і ризику, одержуваного і розділяється окремими особами і групами.

Підприємницькі