Підприємницькі організації ориентированны на зростання і більше расчитывают на наявні можливості, ніж на контрольовані ресурси. Реалізація цих можливостей і використовування для цього ресурсів частіше здійснюється на короткостроковій, епізодичній і поетапній основі. Контроль за ресурсами носить звичайно опосередкований характер (оренда, позика і т.п.). Структура управління підприємницькою організацією характеризується малою кількістю рівнів, гнучкістю і сетевымпостроением. Діяльність такої організації звичайно оцінюється не на основі продуктивності, а на основі ефективності, Мотивація підприємницької діяльності будується на пошуку можливостей і досягненні результату, а не на необхідності використовування ресурсів. З погляду організаційної побудови, підприємницькі структури базуються на індивідуальній ініціативі, а не на координації, як це має місце в традиційних організаціях. Сконцентрований розвиток замінюється розвитком по багатьох напрямах. 5 підприємництві індивідуальна компетентність важлива за організаційну компетентність. Ключовими організаційними чинниками є люди, групи і їх кваліфікація. Нижче на мал. 8.11 приводиться принципова схема структури підприємницької організації.

Підприємницька організація з позицій структурного погляду I на неї є переверненою пірамідою, в підставі якій знаходиться керівництво цієї організації. При цьому керівництво не тільки міняє своє місце, але і міняє свої основні функції. Головним обов'язком керівництва підприємницької організації замість традиційного контролю є всемірна підтримка зусиль працівників, що роблять бізнес. Наступний знизу рівень організації включає три основні блоки. Ключовий з них - це ресурси організації (люди, гроші, час, технології, інформація, ідеї і т.д.). Задача цього блоку - забезпечення ресурсами зусиль працівників, що роблять бізнес. Другий блок - це ж підрозділи, що визначають ринки для бізнесу і передаючі їх розвиток тим, хто робить бізнес. Третій блок полягає мул консультантів, а точніше б з нес-тренеров, допомагаючих своїм досвідом і інтуїцією робити бізнес. На вершині переверненої піраміди розташовані підприємницькі осередки, сфокусовані на певний ринок, на якому вони займаються Jпоиском і реалізацією можливостей, що роблять бізнес. Ці осередки на ділі є невеликими автономними групами працівників, з'єднаних по критерію бізнесу, який вони роблять. По статусу вони можуть бути центрами прибутку або навіть самостійними фірмами або компаніями. Така структурна побудова підприємницької організації "повертає її обличчям" до споживача, наближає до нього і дозволяє своєчасно і гнучко реагувати на зміну його вимог. При цьому здійснюється максимально можливе делегування прав і відповідальності тим, хто безпосередньо робить бізнес. Різко підвищується мотивованість людей і ефективність їх роботи.

4.5. Організація, орієнтована на ринок

Даний тип організації є на практиці свого роду комбінацією вышерассмотренных нових типів. Організація, орієнтована на ринок або, як ще говорять, "рухома ринком" організація, може бути описана таким чином. По характеру взаємодії із зовнішнім середовищем (тобто ринком), це органічний тип організації, що швидко адаптується до тих, що відбуваються зовні її змінам. По характеру взаємодій частин усередині організації, це або розвинена дивизиональная, або реальна матрична * структура. І нарешті, по характеру взаємодії індивіда з організацією, це індивідуалістичний тип. Принциповою відмінністю даного типу організації від інших є те, що якщо в попередніх випадках безпосередньо навкруги ринку групувалася тільки частина організації, то в даному випадку йдеться про групування всіх частин організації навкруги ринку або ринків.

Перехід до ринково орієнтованих організацій був обумовлений тим, що старі, "дорыночные" структури не встигали за быстроменяющейся ринковим середовищем. "Дориночниє" організації рухомі виробництвом функціонального продукту або послуги, забезпечуючи зростання продуктивності, не завжди тим самим вирішували питання ефективності. У функціональній орієнтації все про функції відомо вгорі і, отже, рішення ухвалюється там же. Функціональна природа організації більше орієнтує її на рішення внутрішніх проблем (наприклад, як розподілити ресурси), ніж на рішення проблем споживача. Відділовий або матричний підходи носять в таких організаціях формальний характер. Перетин "лінії" і "функції" створює постійний конфлікт, в якому "функція" завжди хоче стати "лінією" в ухваленні рішення. Усередині "функцій" також йде боротьба за вплив на ухвалення рішення. Ці політичні ігри відводять організацію від споживача. Організація зайнята постійним узгодженням питань, тобто внутрішньо сфокусирована. В таких організаціях кожна робота описана до деталей, в основному враховуються індивідуальні досягнення, групова робота не признається в належній мірі і нерідко відсутній зовсім. Схема структури "дорыночной" організації чітка, їй прагнуть слідувати без відхилень.

При нерозвинених ринкових відносинах такий тип організації може мати ряд переваг. Він дозволяє працювати за принципом "розділяй і володарюй" в управлінні компанією. В цьому випадку можна конролировать все, розвиток роботи на функціональній основі досягає своєї досконалості. Вузька спеціалізація в роботі до високого рівня розвиває навики і уміння. В цілому всі зтипреимущества оптимізуються у напрямі обслуговування інтересів власників, керівників і працівників організації, але не споживача.

З розвитком ринку виявляються серйозні недоліки "дорыночного" підходу до проектування організації. Спроектовані "стіни" між функціями заганяють організаційну хворобу - функционалізм - в глибінь. При цьому розширяється дублювання робіт, згрупованих по різних критеріях, наприклад, по території або по продукту, зростає (в окремих випадках до 10 разів) вартість апаратних структур, ухвалення рішень займає багато часу. Вся організація видна тільки зверху і лише для керівництва - звідси вся відповідальність теж вгорі, а внизу в цьому значенні пустка. Делегування повноважень в таких умовах утруднено. Існує недолік инновационности. Ці недоліки заважають