Другий підхід полягає в тому, що здійснюється розвиток людини з тим, щоб він міг виконувати закріплену за ним роль і справлятися з виникаючими конфліктами. Розвиток працівника відбувається по трьох напрямах. Перше – це більш поглиблене ознайомлення з роллю. Часто саме незнання працівником своєї ролі є причиною ролевих конфліктів. Друге – це підвищення кваліфікації і вдосконалення виконавської техніки працівника. Поліпшені виконавські можливості істотно ослабляють напругу, яку випробовує працівник при виконанні ролі. Третє – розвиток у виконавця здібностей справлятися з суперечливими ситуаціями, пристосовуватися до роботи в конфліктних умовах, уміти розпізнавати і адекватно реагувати на виникаючі проблеми, правильно комун і цитувати з людьми в конфліктних ситуаціях.

Третім підходом до запобігання ролевих конфліктів є перестановка працівників з однієї ролі на іншу залежно від їх здібностей справлятися з конфліктними ситуаціями. Наприклад, якщо конфлікти породжуються невизначеністю і подвійністю ролі, то не обов'язково прагнути усунення цих характеристик ролі. В організації можуть бути люди, які здатні успішно справлятися з роллю за таких умов. Аналогічно даній проблемі може бути розв'язана проблема перенавантаження ролі і її підвищення.

Крім прав і обов'язків, що задають зміст ролей, для кожної ролі характерна наявність певного статусу. Існує формальний статус, що відображає позицію знаходження ролі в ієрархічній побудові організації, і неформальний статус ролі, який додається їй навколишніми людьми. Формальний статус ролі говорить про те, якими владними правами володіє виконавець даної ролі, яке його положення у формальній ієрархії розподілу впливу на діяльність організації. Ролі, розташовані на одному ієрархічному рівні, можуть мати різний формальний статус, оскільки він визначається не тільки рівнем ієрархії, але і середовищем діяльності, до якої відноситься роль. Наприклад, ролі начальника відділу можуть мати різний статус, залежно від того, яку позицію займає відділ в організації.

Неформальний статус ролі задається або персональними характеристиками виконавця ролі, або ж неформально певними значеннями і впливом ролі в організації. Людина може володіти особливими особовими рисами, або ж віковими і кваліфікаційними характеристиками, які викликатимуть підвищену пошану оточуючих і готовність визнавати його лідерське положення, більш високе, ніж то, яке визначене формальним статусом ролі. Звичайно з відходом даної конкретної людини з даної ролі її статусне положення відновлюється до формального, а іноді навіть і нижче формального. Бувають ролі, які формально знаходяться на невисокому і навіть низькому статусному рівні, проте через особливий характер роботи вони знаходять істотно більш високий статус, ніж формально встановлений. Звично це допоміжні ролі, обслуговуючі виконання важливої по формальному статусу ролі, такими можуть бути ролі, пов'язані з унікальним видом діяльності, рідкісні за змістом і сильні по ступеню дії і можливим негативним наслідкам.

Як видно з сказаного, ролевий підхід до побудови взаємодії людини і організації виходить з того, що вся сукупність дій, які здійснюються організацією в процесі її функціонування, може бути розбита на окремі роботи, визначені, що мають, зміст і специфікацію, визначаючі кваліфікацію, знання і досвід, якими повинен володіти працівник, що виконує кожну конкретну роботу. Для виконання своєї ролі працівник наділяється правами, він бере на себе певні зобов'язання перед організацією і одержує певний статус в організаційному оточенні. При такому підході людина сприймається організацією в першу чергу як фахівець, що виконує певну роботу і володіє необхідними для цього знаннями і навиками. Проте, навіть якщо ролі, його характеристики не можуть бути зведені тільки до професійних кваліфікаційних характеристик. Людина – не машина, і при виконанні будь-якої роботи він присутній повністю зі всім набором своїх особових характеристик і настроїв, що обов'язково позначається на якості і кількості його праці. Якщо ж подивитися на проблему взаємодії людини і організаційного оточення ширше, ніж тільки через призму виконуваної їм ролі, то виявиться, що значення особових характеристик людини не тільки дуже велике, але часто може бути визначаючим в його взаємодії з організацією.

4   Особовий аспект взаємодії людини і організаційного оточення

Безперечним фактом є те, що всі люди різні. Відмінності виявляються у всьому різноманітті характеристик людини. Люди мають різне зростання, вага, вік, підлогу, освіта, використовують особисті мови, по-різному роблять однакові дії і по-різному поводяться в аналогічних ситуаціях. Ця різноманітність робить людину людиною, а не машиною, істотно розширюючи потенціал і можливості організації. І ця ж різноманітність породжує i трудності в управлінні організацією, проблеми і конфлікти у взаємодії людини з організаційним оточенням.

Створюючи ролі, організація прагне стандартизації і уніфікації. Але, якщо більшість ролей можна стандартизувати, то поведінка більшості людей насилу вписується в стандартизовані рамки. Для того, щоб розділяти суперечності між стандартизацією і різноманітністю поведінки людини, а також між поведінкою людини і нормами організаційного оточення, необхідно розуміти і знати, що визначає поведінку людини, тобто необхідно знати, як він сприймає себе і оточуючих, яким чином він реагує на ті або інші стимулюючі дії, чим визначаються його переваги, що для нього неприйнятне, а що є саме собою розуміючим. Трьома основоположними особистими основами поведінки людини є сприйняття, критерійна основа і мотивація. Питання мотивації будуть розглянуті в наступному розділі. Зараз же зупинимося на загальній характеристиці сприйняття і критерійної основи поведінки людини.

4.1  Сприйняття людиною оточення

Сприйняття може бути визначено в найзагальнішому вигляді як процес отримання з оточення і обробки інформації. Сам по собі цей процес