частинах організації. Звичайно це має місце з; субкультурою центрального апарату якої-небудь організації або системи органів управління. В другому випадку ключові цінності домінуючої в організації культури приймаються членами якої-небудь з її груп одночасно з окремим набором інших, часто неконфліктуючих цінностей для себе. Таке можна спостерігати на периферії організації або в територіальних органах управління. Таким шляхом може йти пристосування до специфіки діяльності (функціональні служби) або місцевих умов (територіальні відділення).
Подібно тому, що має місце в суспільстві, в організації може існувати третій тип субкультур, які достатньо наполегливо відкидають те, чого організація в цілому хоче досягти. Серед цих організаційних контркультур можуть бути виділені наступні види: (1) пряма опозиція цінностям домінуючої організаційної культури; (2) опозиція структурі влади 8 рамках домінуючої культури організації; (3) опозиція до зразків відносин і взаємодії, підтримуваної домінуючою культурою. Контркультури в організації з'являються звичайно тоді, коли індивіди або групи знаходяться в умовах, які, як вони відчувають, не можуть забезпечити ним звичного або бажаного задоволення. В певному значенні, организационые контркультури є закликом до допомоги в період стресу або кризи, тобто коли існуюча система підтримки руйнувалася і люди намагаються відновити хоч якийсь контроль за своїм життям в організації. Деякі "контркультурні" групи можуть стати достатньо впливовими в ході великомасштабних трансформацій
характері організації. Наочними прикладами таких груп були всесильні свого часу Ради трудових колективів
групи власників контрольного пакету акцій підприємств і комерційні підрозділи бюджетних організацій, що з'являються зараз в ході приватизації.
§2. Розвиток організаційної культури
2.1, Формування організаційної культури
Як було показано в попередніх розділах, зовнішнє середовище робить значний вплив на організацію, що, природно позначається на її культурі. Проте, як свідчить практика, дві організації, функціонуючі в одному і тому ж оточенні, можу! мати дуже різні культури. Це відбувається тому, що через спои колективний досвід члени організації по-різному вирішують дві очшн
питання, що мають відношення до виконуваних задач, методів їх рішення, реакції на успіхи і невдачі і т.п.
Використовуючи вироблений колективний досвід, члени організації розвивають загальні підходи, що допомагають їм в їх діяльності. Люди повинні знати реальну місію своєї організації, а не те, що так красиво заявляється з високих трибун для акціонерів. Це допоможе їм сформувати розуміння їх внеску у виконання організацією своєю
Наступна група питань відноситься до встановлення цілей і вибору засобів їх досягнення. В одних організаціях працівники беруть участь у встановленні цілей і, таким чином, приймають на себе відповідальність за їх досягнення. В інших - працівники беруть участь тільки у виборі методів і засобів досягнення цілей, а по-третє може не бути ні того, ні іншого або бути і то, і інше (мал. 10,4).
У будь-якій організації її працівники схильні брати участь в наступних процесах:*
виділяти із зовнішнього оточення важливе і неважливе для організації;*
розробляти шляхи і способи вимірювання досягнутих результатів;*
знаходити пояснення успіху і невдачі в досягненні цілей. Відзначено, що працівники потребують розвитку прийнятних
способів доведення до представників зовнішнього середовища інформації про свої реальні можливості, переваги і успіхи. Деякі компанії організовують для цієї мети поїздки своїх співробітників і на підприємства замовників, і на підприємства постачальників.
Важливо також, щоб колектив знав про те, коли можна припуститися невдачі. Для цього окремі компанії при розробці нових проектів встановлюють рубежі, на яких унаслідок невдачі проект згортається. Це офіційно передбачається проектним документом, так що всі знають про це.
Процес внутрішньої інтеграції пов'язаний зі встановленням і підтримкою ефективних відносин по роботі між членами колективу. Це процес знаходження способів спільної роботи і співіснування в організації. Процес внутрішньої інтеграції часто починається зі встановлення специфіки у визначенні себе, що відноситься як до окремих груп (субкультури), так і до всього колективу організації. Нерідко це веде до диференціації організації. Гак, підрозділ післяпродажного обслуговування російської корпорації АСИ, одержало своє "нове визначення себе", ставши самостійною компанією.
Коммуніцируя і взаємодіючи, члени групи/колективу прагнуть описати для себе навколишній їх організаційний світ. Вони можуть дійти висновку, що він є змінним або застійним, повним можливостей або небезпек. Так, люди підуть на нововведення, якщо вони вірять, що можуть провести важливі зміни в навколишньому їх світі і те, що раніше складало небезпеку, тепер може стати можливістю для змін.
На формування організаційної культури, її зміст і окремі її параметри впливають ряд чинників зовнішнього і внутрішнього оточення.
На всіх стадіях розвитку організації управлінська культура »»» лідера (його особиста віра, цінності і стиль) багато в чому може визначати культуру організації (табл. 10.2). В дуже великому ступені вплив лідера або засновника компанії на формування культури виявляється, якщо він є сильною (яскраво виражена управлінська культура) особою, а організація тільки створюється..
Формування культури організації пов'язано із зовнішнім для організації оточенням:*
ділове середовище в цілому і в галузі, зокрема;*
зразки національної культури.
Ухвалення компанією певної культури може бути смзано із специфікою галузі. в якій вона діє, із швидкістю технологічних і інших змін, з особливостями ринку, споживачів і т.п. Відомо, що компаніям галузей "високої
технології" властиво наявність культури, що містить "інноваційні" цінності і віру "в зміни". Проте ця межа може по-різному виявлятися в компаніях однієї і тієї ж галузі, залежно від національної культури, в рамках якої функціонує та або інша компанія.
Аналіз чинників формування організаційної культури показує, що остання є предметом розвитку і змін протягом всього життя організації. При цьому через "глубинности"