У всіх цих і ним подібних випадках головною проблемою є те, що люди в організації не володіють тими, що вимагаються для зміні поведінки в даних умовах здібностями і підготовкою. Кн> показує практика, розв'язати цю проблему можна швидше за навчення (вчитися на своїх помилках) в організації (на работ*), чим зовні останньої. Друге поєднання, - це зміни поведінки без змін в культурі. В цьому випадку один або більш членів організації, а може бути навіть група або групи працівників, можуть бути переконані в тому, що організаційні зміни повинні відбутися, хоча при цьому окремі працівники можуть не хотіти цього. Залежно від статусу' і впливовості перших, зміни в 1 організації можуть відбуватися в задуманому ними напрямі. Супротивники змін формально будуть вимушені слідувати вибраному курсу на зміни і навіть приймуть нові символи, але внутрішня незгода заважатиме перекладу нового в базові терміни організаційної культури (припущення, вірування і цінності}. Так, зараз в багатьох комерційних організаціях працюють люди "старого гарту", сумлінно виконуючи свою роботу на професійному рівні в нових умовах, проте при цьому зберігаючи старий світогляд.

Головна проблема в цьому випадку - це відсутність прихильності і послідовності в перекладі своєї формальної поведінки в терміни нової культури, образно кажучи, в звичку. Люди міняють свою формальну поведінку або через боязнь втратити одержувану компенсацію, або одержують задоволення від уміння підстроїтися до нового положення справ, а не тому, що вони насправді глибоко вірять і цінують те, що їх просять робити.

Третє поєднання - зміни відбуваються і в області поведінки, і в області культури. Це ситуація постійних змін в тому значенні, що люди по-справжньому і щиро вірять і цінують те, як вони по-новому роблять свою роботу. Постійність при цьому виникає через те, що кожна із сторін (поведінка і культура) взаємно усилюють і підтримують один одного. Це, у свою чергу, розвиває внутрішнє задоволення внаслідок того, що люди дійсно все більше вірять в зміни і цінують їх, міняючи свою поведінку і далі.

Широко відомо, що багато творчих колективів в науці, освіті і мистецтві, функціонуючі на вільній комерційній основі, багато в чому добилися своїх успіхів через саме вищенаведені обставини, повіривши в свої здібності робити справу по-новому і досягнувши для себе внутрішньої згоди з цим через ухвалення нової культури.

При проведенні змін в культурі організації виникає ряд труднощів.

Особливо ці труднощі породжуються опором змінам культури. Це стає явно помітним, коли зміни починають зачіпати глибинний зміст організаційної культури {базові припущення, вірування і цінності). Відзначено, що проведення радикальних і швидких змін в змісті організаційної культури відбувається з великими труднощами і більш хворобливо, ніж проведення повільних змін. Аналогічний взаємозв'язок виявляється при проведенні змін в організаціях з сильною і слабкою організаційною культурою. В цілому ступінь опору змінам в культурі організації пропорційний величині змін за змістом, тобто ступеню їх радикальності і силі переважаючої в організації культури:

Зміни в культурі можуть або передувати, або слідувати за змінами поведінки. Перше відбувається тоді, коли є безумовні докази значної переваги нових базових припущень в порівнянні з існуючими. В цьому випадку від людей потрібне одне - придбання нових знань, компетенції і навиків, необхідних для вироблення відповідних зразків поведінки.

У тому ж випадку, коли не є очевидних доказів переваги нових припущень, зміни культури швидше за все слідують за змінами поведінки. Може скластися і така ситуація, при якій зміни в культурі можуть відбутися набагато пізніше після змін поведінки або ж навіть ніколи не відбутися. Фахівці рекомендують мененджерам, що потрапив в подібну ситуацію, "ловити момент". Якщо менеджери не можуть зробити цього самі, то слід використовувати послуги консультантів. І в тому, і в іншому випадку потрібен "агент змін", який втрутиться в процес дії на бажані зміни культури. При цьому можливі два наступні підходи:*

добитися від людей в організації ухвалення нових вірувань і цінностей (процеси 1,2 і 3 на мал. 10.7); .*

включення і соціалізації нових людей в організації і звільнення людей (процеси 4 і 5 на мал. 10.7).

Визначення факту зміни культури. Коли відбуваються зміни в поведінці в організації, то визначити це нескладно, оскільки все як би лежить на поверхні. У випадку з культурою зміни відбуваються в думках людей і важко бути упевненим, відбулися зміни чи ні. Хорошою перевіркою результативності змін культури є той факт, що після відходу з організації лідера-провідника цієї нової культури люди продовжують вести новому. Якщо керівництво організації намагається з'ясувати, чи відбулися зміни в культурі, то це ж побічно свідчить про те, чи вдалося насправді цього досягти чи ні.

Зміни в змісті культури потрібні тоді, коли існуюча в організації культура не сприяє зміні поведінки до полягання, необхідного для досягнення бажаного рівня організаційної ефективності. Кажучи іншими словами, це iПри цьому перші три процеси кореспондуються з першим, поверхневим рівнем організаційної культури або зразками організаційної поведінки, а наступні чотири - з другим, підповерхневим рівнем, що має "ціннісну" основу, Від того, як ці процеси протікають, залежить ефективність функціонування організації.

Кооперацію, як зразок поведінки в організації, не можна ] встановити тільки за допомогою формальних управлінських заходів, оскільки не можна