Вплив культури на ухвалення рішень здійснюється через вірування і цінності, що формують у членів організації стійкий набір базових припущень і переваг, що розділяються . Оскільки організаційна культура може сприяти зведенню до мінімуму розбіжностей, то процес ухвалення рішень стає більш ефективним.

Єство процесу контролю полягає в. стимулюванні дій у напрямі досягнення поставлених цілей. 6 природі управління існують три механізми контролю: ринок, адміністрування, клановость. Звичайно в організаціях присутні всі три механізми відразу, але різною мірою. При ринковому механізмі контролю покладаються в основному на ціни. Лежаче в основі цього припущення полягає в тому, що змінні ціни і платежі повинні стимулювати необхідні зміни в організації.

Адміністративний механізм контролю будується на формальному авторитеті. Сам процес полягає в зміні правил і процедур за допомогою видання директив. В основі даного механізму лежать два припущення:*

зверху видніше, якими заходами досягти бажаного результату;*

працівники підкоряються без питань в межах базових припущень, що розділяються.

Клановий механізм контролю цілком заснований на віруваннях і цінностях, що розділяються. Саме з них виходять члени організації при здійсненні своїх дій. Передбачається також, що працівники достатньо прихильні організації, знають, як діяти в рамках даної культури. У міру зростання і розвитку організації клановий механізм замінюється адміністративним, а потім і ринковим.

Вплив культури на комунікації відбувається по двох напрямах. Перше - це відсутність необхідності коммуницировать в справах, по яких є припущення, що розділяються. В цьому випадку певні дії скоюються як би без слів. Друге * припущення, що розділяються, забезпечують спрямованість і надають допомогу в інтерпретації одержуваних повідомлень. Так, якщо в компанії працівник не вважається придатком машини, то і звістка про майбутню автоматизацію або роботизацію не викличе в ньому шоку.

Зміст культури впливає також на зміст комунікації. В .одних організаціях цінується відвертість комунікацій, а в інших -наоборот..

Індивід відчуває себе присвяченим організації тоді, коли він ототожнює себе з останньою і випробовує деякий емоційний зв'язок з нею. Сильна культура робить сильним ототожнення і відчуття індивіда по відношенню до організації. Також працівники можуть активізувати свої дії в прагненні допомогти організації.

Сприйняття індивідом організаційної реальності або те, що він бачить, обумовлено значною мірою тим, що говорять про побачене його колеги, що розділяють з ним один і той же досвід. Культура впливає на цей процес, забезпечуй членів організації загальною інтерпретацією їх досвіду. В організаціях, де високо цінується своєчасне обслуговування споживача, сприйняття недоліку в ресурсах для роботи не буде інтерпретовано як необхідність зміни виробленої прихильності до клієнта. В протилежному випадку клієнт може серйозно постраждати.

Культура допомагає людям в організації діяти осмислено, забезпечуючи виправдання їх поведінці. В компаніях, де цінується ризик, людина йде на нього, знаючи, що у разі невдачі він не буде покараний і що з невдачі будуть витягнуті уроки на майбутнє. Виправдовувані таким чином дії усилюють існуючу поведінку, особливо коли воно вписується в ситуацію. Даний процес є джерелом засобів для зміни самої культури. Оскільки люди використовують культуру для виправдання поведінки, то можна змінювати культуру через зміну в поведінці. Проте дляуспеха цього процесу необхідно забезпечити, щоб люди не могли б виправдовувати свою нову поведінку "старою" культурою.

Модель Пітерса - Уотермана

Автори відомого бестселера "У пошуках успішного управління" Т.Пітерс і Р.Уотерман [3] знайшли понизь між культурою і успіхом в роботі організації. Узявши за зразок успішні американські фірми і описавши управлінську практику, вони "вивели" ряд вірувань і цінностей організаційної культури, що привели ці компанії до успіху:*

віра в дії;*

зв'язок із споживачем;*

заохочення автономії і заповзятливості;*

розгляд людей як головного джерела продуктивності і ефективності;*

знання того, чим управляєш;

| не займатися тим, чого не знаєш;*

проста структура і нечисленний штат управління;*

одночасне поєднання гнучкості і жорсткості в організації.

Віра в дії. Згідно цієї цінності, рішення ухвалюється

навіть в умовах недоліку інформації. Відкладання рішень рівносильне їх неприйняттю.

Зв'язок із споживачем. Для успішно діючих компаній споживач представляє фокус в їх роботі, оскільки саме від нього поступає головна інформація для організації. Задоволеність споживача для таких фірм складає серцевину їх організаційної культури.

Автономія і заповзятливість. Компанії, що борються з недоліком нововведень і бюрократією, "діляться" на більш дрібні, керовані частини і надають їм, а також окремим індивідам певний ступінь самостійності, необхідної для прояву творчості і ризику. Ця культурна норма підтримується через розповсюдження в організації легенд і історій про свої власних "эдисонах" і "фордах".

Продуктивність від людини. Дана цінність проголошує людину найважливішим активом організації. При цьому ефективність організації вимірюється через задоволеність її членів. Віра в те, що відношення до людей з повагою і гідністю веде до успіху, лежить в основі культури подібних організацій.

Знай те, чим управляєш. Відповідно до цієї глибоко укоріненою культурною нормою успішних компаній очікується, що вони управляються не через закриті двері кабінетів керівників, а через відвідини керівниками керованих ними об'єктів і через безпосередні контакти з підлеглими на місцях їх роботи.

Не займайся тим, чого не знаєш. Дане положення відноситься