Виділяється чотири основні підходи до дозволу проблеми несумісності стратегії і культури в організації:*

ігнорується культура, серйозним чином перешкоджаюча ефективному проведенню в життя вибраної стратегії;*

система управління підстроюється під існуючу в організації культуру; цей підхід будується на визнанні наявних бар'єрів, створюваних культурою для виконання бажаної стратегії, і виробленню альтернатив по "обходу" цих перешкод без внесення серйозних змін в саму стратегію (табл. 10.4). Так, при переході від механістичної до органічної схеми організації в багатьох виробництвах довгий час не вдається змінити культуру на складальних ділянках. В цьому випадку даний підхід може допомогти в рішенні проблеми;*

робляться спроби змінити культуру так, щоб вона підходила для вибраної стратегії. Це найважчий підхід, що займає багато часу і вимагаючий значних ресурсів. Проте бувають такі ситуації, коли він може бути основним для досягнення довготривалого успіху фірми;*

змінюється стратегія з метою її підстроювання під існуючу культуру.

Висновки, які можуть бути зроблені з цього короткого розгляду питань сумісності культури і стратегії в організації, свідчать про те, що всі зусилля повинні бути зроблені для мінімізації виникаючого ризику. Коли цього не можна уникнути попричине структурних змін в галузі, в якій діє фірма, або через серйозні труднощі е її роботі, то може використовуватися комбінація трьох останніх підходів для виведення "культурного" ризику на допустимий рівень.

3.3. Управління організаційною культурою

Вище було показано, що культура організації включає три рівні: символи; цінності і вірування; базові припущення, виникає питання про можливість маніпулювання культурою через проведення змін на кожному з вказаних рівнів.

Існує позиція, що незалежно від тієї стадії розвитку, на якій знаходиться організація, її вище керівництво може управляти культурою двома способами (мал. 10.11). Перший є як би баченням зверху, яке повинне викликати ентузіазм біля більшості членів організації. Керівник-лідер надихає і запроваджує в життя фундаментальні цінності організації. Це припускає наявність очевидних і щирих особистих зобов'язань лідера по відношенню до цінностей, в які він

вірить..

Вживання другого принципу починається з іншого кінця організації, з її нижніх рівнів організацій. В даному випадку велику увагу надається деталям реального життя в організації. Менеджери повинні відстежувати по всій організації, що в ній відбувається, прагнучи при цьому крок за кроком управляти культурою організації.

Відомо, що ряд керівників упевнено дотримується певних цінностей і вірувань, але не передає їх іншим членам організації, в такій ситуації вони втрачають можливість впливати на культуру організації. Менеджеры-"затворники" можуть осягнути всі "технічні" таємниці управління, але вони не можуть впливати на культуру організації, залишаючись "невидимими". Звідси витікає, що перший спосіб може реалізовуватися через публічні заяви, виступи і особистий приклад, що свідчить про послідовний інтерес до цінностей, що вводяться. Керівникам рекомендується виступати у пресі, по радіо і по телебаченню якомога частіше з проповідуванням встановлюваних цінностей. Останні не повинні бути секретом компанії.

Другий спосіб вимагає розуміння значення культури в повсякденному житті організації. При цьому дієвими засобами можуть бути маніпулювання символами і речами матеріального миру організації, створення і вироблення зразків поведінки, введення крок за кроком умов взаємодії. Управління культурою припускає можливість через постійне маніпулювання атрибутами поверхневого рівня впливати на підповерхневий рівень аж до зміни базових припущень. Якщо щоденні дії менеджерів в організації знаходяться відповідно до цінностей, що заявляються ними, то це, безумовно, сприяє розвитку культури і її посиленню.

Очевидно, що управління організаційною культурою не є простою справою. Ціннісні орієнтації повинні бути не тільки заявлені, але і стати невід'ємною частиною внутрішнього життя вищого керівництва і передаватися на нижні рівні організації у всіх своїх деталях.

Управляючи культурою, слід мати у вигляді, що вона може служити свого роду "клеєм", що скріпляє частини організації. Разом з тим необхідно пам'ятати, що якщо частини погані, то навіть кращий в світі "клей" не зробить ціле достатньо міцним. Уніфікація цінностей і щоденна робота менеджерів по їх "упровадженню" в життя можуть привести організацію до успіху.

Управління культурою є достатньо тривалим процесом, він мало схожий на швидкий ремонт несправностей. Базові припущення, що лежать глибоко в свідомості, віруваннях і поведінці членів організації, неможливо змінити за короткий строк. Даний процес передбачає постійну соціалізацію нових членів організації, нескінченне з'ясування того, в що вірять і що цінують в організації, невпинна увага як до загального абстрактного погляду на речі, так і до конкретних деталей побуту організації, і, нарешті, правильного планування всієї цієї роботи. Рекомендації, що розглядаються нижче, можуть допомогти менеджерам підвищити ефективність управління культурою в організації.

Рекомендації менеджерам

Звертайте особливу увагу на нематеріальні, зовні несприймані аспекти організаційного оточення. Глибоко укорінені в людях припущення і ціннісні орієнтації можуть вимагати тривалих і важких змін в системі і структурі управління. Культура - це той шлях, який допомагає зрозуміти організаційне "закеркалье".*

Скептично відноситеся до пропозицій, що закликають до швидкої трансплантації або трансформації культур.*

Прагніть зрозуміти значущість важливих організаційних символів {назва компанії, логотип, гасла).*

Прислухайтеся до історій, розказуваних в організації, аналізуйте, хто їх герої і що ці історії відображають в культурі організації.*

Періодично вводите організаційні обряди для передачі з їх допомогою базових ідеалів і посилення культури.*

Проводьте в життя абстрактні ідеали безпосереднім і прямим чином в своїй повсякденній діяльності. Від менеджера потрібне розуміння того, яких ідеалів він