сильний тиск, що надається кимось (окрім лідера) з метою отримання відповідних результатів;*

завдання задовольняє працівників;*

працівники залежать від лідера в отриманні інформації і вказівок про те, як: робити роботу;*

працівники психологічно підготовлені бути повністю інструктованими лідером;*

дотримується ефективний масштаб керованості.

Посилена увага відносинам в структурі і всьому тому, що відповідає потребам і бажанням працівників, дає ефект тоді, коли:*

завдання є рутинними і непривабливими для працівників;*

працівники схильні і готові до участі в управлінні;*

працівники повинні самі навчитися чомусь;*

працівники відчувають, що їх участь в ухваленні рішень впливає на рівень виконання роботи;*

не існує значних відмінностей в статусі між лідером і працівниками.По-друге, було відзначено, що ефективність лідерства залежить також від ряду інших чинників:*

організаційна культура;*

технологія, що використовується;*

очікування від використовування певного стилю керівництва;*

моральна задоволеність від роботи з керівником певного стилю.

Дослідження Мічиганського університету ставило свою за мету визначити відмінностей в поведінці ефективних і неефективних лідерів. За основу були узято дві змінні в поведінці лідера: концентрація уваги лідера на роботу і на працівників. Як видно, ці змінні достатньо схожі за своїм змістом з тими, які використовувалися в дослідженнях університету штату Огайо. Результати досліджень Мічиганського університету дозволили зробити наступні висновки про ефективного лідера:*

має тенденцію до надання підтримки працівникам і розвитку хороших відносин з ними;*

використовує груповий, а не індивідуальний підхід до управління працівниками;*

встановлює гранично високий рівень виконання роботи і напружені завдання.

Пізніше ці висновки були встановлені в основу концепції, розробленої Ренсисом Лікертом і що одержала назву

Системи управління 1, 2, 3 і 4 {12]. Не встановивши ідеального для всіх випадків стилю, дослідження Мічиганського університету, проте, підводило до висновку про те, що умовою ефективного лідерства є надання підтримки працівникам і залучення їх до ухвалення рішень.

Грунтуючись на підході Мічиганського університету, Ренсис Лікерт провів інтенсивне вивчення загальних зразків управління, що використовуються ефективними лідерами. Було знайдено, що останні надають основну увагу людському чиннику і прагнуть розвивати груповий підхід до виконання роботи по досягненню цілей. Їм були виділено дві категорії лідерів;*

лідери, орієнтовані на працівників;*

лідери, орієнтовані на роботу (рис.11.7).

Продовження досліджень дозволило виділити чотири проеобладающих стилі управління, названі системами 1, 2, 3 і 4 (табл. 11.4). Система 1 є орієнтованим на виконання завдання, сильно структурований авторитарний лідерський стиль. В протилежність Система 4 - це стиль, орієнтований нэ розвиток відносин з підлеглими і групову, спільну роботу з ними. Системи 2 і 3 є як би проміжними стадіями між двома крайнощами, близькими до основних положень теорії "X" і теорії "У" Дугласа МакГрегора.

На основі своєї моделі Лікерт розробив запитальник, що дозволяє визначати стилі керівництва і управлінську культуру. Згідно одержаним на основі вопросника* результатам, ефективне лідерство частіше розташовувалося ближче до Системи 4 і рідше - до Системи 1. Проте на практиці проходження стилю, відповідному Системі 4, виявилося далеко не простою справою. Не багато організацій використовували цей стиль. Як виявилося, перехід до нього пов'язаний з необхідністю проведення радикальних змін, в основному змін в поведінці самого лідера і його послідовників на всіх рівнях, аж до рядового працівника.

Найбільшу популярність серед концепцій поведінкових стилів лідера останнім часом одержала модель управлінської сітки, що наочно демонструє, що є один єдино вірний стиль лідерства. Схожа до певної міри на модель університету штату Огайо управлінська сітка Блейка і Моутон [2] є матрицею, утвореною перетинами двох змінних або вимірювань лідерської поведінки: на горизонтальній осі - інтерес до виробництва і на вертикальній осі - інтерес до людей (мал. 116). Змінні управлінської сітки, по суті, носять характер розташування (до чого-небудь або кому-небудь) і погляду (на щось), що зумовлює подальшу поведінку, тобто обидва інтереси пов'язано як з людською свідомістю, так і з дією людини, а не тільки з чим-небудь одним. Шкалірованіє кожної з осей матриці від 1 до 9 дає можливість обкреслити зони п'яти основних лідерських стилів (мал. 11.8).

Обстеження значного числа менеджерів підтвердило гіпотезу засновників моделі про те, що незалежно від ситуації, стиль 9,9 є кращим. Дана модель знайшла високу популярність у менеджерів. Вона використовується ними для вироблення кращої лідерської поведінки через участь в програмах навчання і підготовки, спеціально розробленої для вироблення у них стилю 9,9. У разі переважання у менеджера стилю 9,1 йому слід надавати більше уваги навчанню в області розвитку персоналу, мотивації, комунікації і т.п. Переважання стилю 1,9 може зажадати навчання в таких областях, як ухвалення рішень, планування, організація, контроль, робочі операції. При стилі 5,5 до певної міри може бути потрібно навчання по більшості з вказаних напрямів. Стиль 1,1 викликає сумніви в можливості змінити поведінку менеджера, у тому числі і через навчання.

Концепція "винагороди і покарання" лідерської поведінки заснована на положеннях теорії про закріплення поведінки, висловленої в першому розділі підручника. В даній концепції лідер розглядається в * якості людини, що управляє процесом зміни поведінки підлеглих в бажаному напрямі. Концепція виділяє чотири типи лідерської поведінки залежно від вживання винагороди або покарання (рис.11.9) .На практиці винагорода за досягнутий рівень виконання роботи приводить до перевищення працівником звичного рівня прикладених їм зусиль і