Ступінь контролю ситуації визначається в моделі наступними трьома змінними.

Відносини "лідер-послідовник". Дана змінна відображає рівень лояльності, довірчості, підтримки і пошани, випробовуваної і проявляється послідовником по відношенню до лідера. Йдеться про визнання лідера послідовниками, що є найважливішою умовою отримання контролю над ситуацією. Прийнявши лідера, послідовники робитимуть все можливе для досягнення поставлених їм цілей.

Структурованість роботи. Ця змінна відображає рівень структурованості вирішуваних групою проблем або виконуваних нею завдань і вимірюється за допомогою наступних складових:*

ясність мети - ступінь, з яким проблема або завдання чітко сформульовані або поставлені і знайомі виконавцям;* множинність засобів по досягненню мети - ступінь можливості використовування різних способів і шляхів досягнення мети;*

обгрунтованість рішення - ступінь "правильності" рішення, підтверджуваний рівнем його ухвалення, його логікою або результатами.*

специфічність рішення - ступінь можливості ухвалення альтернативних рішень.

Оскільки високоструктурована робота сама по собі містить вказівки, що \л як робити, то лідер одержує в даній ситуації більший контроль над виконавцями.

Посадова влада. Дана змінна відображає рівень формальної влади лідера, одержуваної їм на основі займаної в організації позиції, зокрема, досгаточносгь формальної влади для того, щоб адекватно винагороджувати або карати підлеглих, підвищувати їх на посаді або звільняти.

На мал. 11.11 приведена принципова схема взаємодії лідерського стилю з ситуативними змінними.

Модель ефективного лідерства будується на тому, що лідерство ситуативно. Сприятливість ситуації по відношенню до конкретного стилю, що використовується, визначається через три раніше розглянуті змінні: рівень відносин, структурованість роботи і лідерська влада. Це означає, що ефективність лідерства залежить від того, наскільки ситуація дає лідеру можливість впливати на інших людей.

Три ситуативні змінні в поєднанні з двома лідерськими стилями дають вісім типів ситуацій (мал. 11.12), що наочно описують модель Фідлера. Лідери з низьким НПР можуть бути більш ефективні, ніж їх колеги з високим НПР, а ситуаціях найбільшого сприяння (1,2 і 3), а також - за якнайменше сприятливих умов (8). Пояснюється це, наприклад, тим, що, будучи мотивованими в основному на выпонеиие роботи/завдання, вони в ситуації (1) прагнутимуть встановлювати хороші відносини по роботі з своїми підлеглими. При цьому вони беруть до уваги сприятливість ситуації і високу передбаченість у виконанні роботи/завдання. Таким чином виникає ситуація, при якій вони можуть надавати більше уваги поліпшенню відносин з підлеглими замість того, щоб втручатися в їх роботу. Працівникам звичайно це подобається, і вони прагнуть працювати добре. В якнайменше сприятливій ситуації (8), ці ж лідери прагнутимуть досягнення організаційних цілей шляхом втручання в роботу підлеглих, указуючи їм, що і як робити.

На мал. 11.12 також показані ситуації, в яких лідер з високим НПР, можливо, буде більш ефективний, ніж лідер з низьким НПР. Лідер з високим НПР добивається кращих результатів в умовах помірної сприятливості (ситуації 4-7). Ситуації 4 і 5 є випадками, коли послідовники * виконують структуроване завдання, але в той же час мають якнайкращі відносини з лідером. Відповідно, лідер в цих умовах вимушений виявляти цікавість до емоцій підлеглих. Можлива і інша ситуація, коли лідер обожнюємо, але завдання слабо структуровано. В цьому випадку лідер залежить від наявності у послідовників бажання і творчої ініціативи для виконання поставленої задачі. Тому йому необхідно перекласти увагу з відносин на роботу як таку.

у моделі Фідлера є ряд неясних моментів. Перший відноситься до рівня точності і повноти вимірювання лідерського стилю за допомогою показника НПР, що припускає робити це в одномерномпространстве. Викликає сумнів твердження Фідлера про відносну постійність величини НПР в часі, про його слабку схильність змінам. Модель також не пропонує вести пошук ефективності для лідера відразу по двох напрямах: відносини і робота. Проте, не дивлячись на ці зауваження, модель широко використовується в рішенні проблем лідерства в організаціях.

Використовування даної моделі ведеться по наступних основних напрямах. Модель дозволяє підбирати керівника відповідно до ситуації, що склалася в організації або групі. Модель також підказує шлях зміни ситуації, якщо не можна з якихось причин змінити керівника. Врешті-решт, керівник сам може зробити що-небудь для изменения- ситуації в свою користь. Подібні заходи розглянуті в табл. 11.6.

Зміна рівня відносин З підлеглими

1. Більше (або менше) витрачати свій неформальний час на спілкування з підлеглими (обід, спорт і т.д.)

2. Підібрати потрібних собі людей

4. Підняти мораль біля подчиненны», добившися відчутних результатів Зміна рівня структурованості роботи

У случав бажання мати менш структуровану роботу:

1, Напроситися на важке і незвичайне завдання

2. Передати частину рішень по роботі підлеглим

У разі бажання мати більш структуровану роботу:

1. Заручитися інструкціями зверху

2. Розділити роботу на більш дрібні і структуровані частини або етапи

Зміна рівня позиційної влади в організації

Убік підвищенні:

1. Використовуючи всю наявну владу, показати підлеглим, хто є хто

2. Забезпечити отримання информации-последователями тільки через Вас

2. Делегувати частину вд&ли заступникам м помічникам

Таблиця 11.6. Дії лідера по зміні ситуації

Модель дає підстави для затвердження того, що керівника, не дивлячись на те, що це дуже важко, можна навчити тому, як стати ефективним лідером. Це набагато важче, ніж змінити ситуацію, в якій знаходиться лідер. Проте, на думку Фідлера, через навчання і досвід все-таки можна поліпшити "здібності лідера використовувати владу і вплив в умовах якнайкращого сприяння. Це означає, що програма навчання може бути